3.第一節造物先造人（3）

這一切都歸功於超強的成本控制能力。***比亞迪汽車為了更好地壓縮成本，零部件很少從外邊採購，除了輪胎是必須訂購的，螺絲釘是沒必要自產的，其餘的90％以上的零部件都由比亞迪自己生產。

能夠產生規模效應的零部件都由比亞迪自己生產。汽車工業是一個模具工業。一輛汽車有一萬多個零件，也就是有一萬多個模具。如果你要做一個，貴一個，那麼汽車做出來就成了天價了，誰都買不起。

手機模具是比亞迪的主要業務，做手機模具的研人員同樣能做汽車零部件模具。比亞迪內部各業務之間有很好的協同效應，所以能把零件的成本一個個給降下來，降到最低，不能再低。這是比亞迪的本領。

一個認認真真的隊伍

2000年9月，比亞迪遷入位於深圳市龍崗區葵涌鎮的新工業園，佔地面積達37萬平方米，那時的員工人數已達1。7萬多人。比亞迪公司的產品廣泛應用於流動電話、電動工具、無繩電話、電動玩具、應急燈、筆記本電腦等領域；客戶群包括所有這些領域的知名品牌，在短短兩年時間裏，電動工具、無繩電話和電動玩具領域的全球市場份額已達39％，72％，38％。比亞迪成為中國最大和全球領先的移動能源供應商。

比亞迪不但要製造產品，還要自己造設備、造工廠，同時還要「造人」。生產製造企業的管理最後就是對人的管理，無論什麼制度，最終還是要落實到人。於是，王傳福認為應該—造物先造人。比亞迪就是靠着對人的管理，生產出好產品，直接叫板各大代工企業的。

王傳福曾驕傲地說，比亞迪之所以能做這麼多的產品，就是因為比亞迪有這麼多的人，有這麼大的一個團隊，有一個認認真真做事的隊伍。

比亞迪有14萬人的隊伍，我們是一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起的東西集成在一起。

比亞迪有數量眾多的工程師和操作工。企業對工程技術人員一定要有耐心，不能今天投入，明天就要看到成果。工程師會有很多自己的見解和想法，要想管理好、形成力量並不容易。

因為技術人員有很多缺點，不會拍馬屁，經常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什麼一定要在你這兒做？但要是認同你這個人和公司的理念，錢再少也跟你干。

而對於普通的操作工，主要就是加強培訓，讓他們認可比亞迪的企業文化，認同比亞迪是一個大家庭。比亞迪針對每年多達10％～20％的現場作業員工的流動，提出很多增強員工穩定性的方案，例如加強對多能員工的培養力度，優化基層管理者的選拔晉陞程序，鼓勵員工參與公司活動等。通過細分工藝流程，簡化手工作業以及設置防呆裝置，力求把人員對產品質量的影響降到最低。

王傳福式管理

比亞迪在管理制度的設計方面絕對是中國式的，王傳福式的。王傳福對坊間所謂的規則之類的東西不甚在意。在介紹比亞迪的商業模式創新時，王傳福直：「iso9001這種質量管理體系太虛。」

熟悉王傳福的人都說，王傳福很像個孩子，努力、勤奮，而且家庭觀念很強。這直接影響到了比亞迪的企業經營方式。比亞迪汽車銷售公司副總經理王建鈞說：

比亞迪擁有國企拋棄的一切東西。只有讓員工不斷跟比亞迪生各種聯繫，而不是僅限於上班時間，才能讓員工產生認同感。這種做法也是總裁倡導的「家文化」的體現。

在比亞迪的組織架構上，技術和市場管理始終由王傳福一人掌控。再沒有比這種集權更簡單更有效的方法了。但人的精力畢竟是有限的。讓人感到慶幸的是，王傳福還不算老，只是剛過不惑之年還不到知天命之年。但一個人不能強大到不衰老，把一個公司的整個組織和運轉都負起責來。已經有業內人士在積極建議王傳福，應當集中精力建立一個更強有力的管理團隊，這樣才能持續推動公司向前展，展，再展。

王傳福對公司高層還是非常倚重的，重獎之下必有勇夫。王傳福在比亞迪的持股比例只有28％，而其他34位高管共持有22％的股份。穩住高層，就等於穩定了比亞迪的根基。曾經他在比亞迪推出過一個一次性股權獎勵計劃，把比亞迪電子公司9％的股權以饋贈方式轉讓給比亞迪電子35名高級管理層及核心業務部門全職僱員，約8600萬元。