4.第一節崛起中關村（4）

我跟下級交往，事怎麼決定有三個原則：一是同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種況下，肯定按照人家的想法做；二是當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你。最後要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮；三是當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。

總結起來就是：尊重他人，尊重自己，充分溝通，積極省思，及時總結回應。這些都是獲得部下信任的方略，柳傳志說，通過實踐證明它們是有用的。

一年之內6次降價

聯想創辦至今曾遇到無數個坎兒，第一個生死攸關的大坎兒是在1994年。這個時候的聯想才10歲，還在為企業的生存而奮鬥。

1990年，全國電腦的銷量是20萬台，當時最大的國產品牌是長城電腦。因為當時國外電腦進不來，中國電腦市場基本上是內戰。1994年，中國在it領域實際上率先實現了wto的條款，關稅降低，批文取消，外國企業大兵壓境，國外知名品牌的電腦大舉入侵蜂擁而入。1993年時，整個市場幾乎都是國外大品牌的電腦。當時國產品牌全面潰敗，包括長城、浪潮。之前，聯想電腦一年大概只能賣2萬台，而在1993年那一年竟然完不成任務。

聯想本來是有可能放棄跟外國企業競爭的。因為幾乎所有人都會認為，聯想在資金、技術、產品、管理能力上處處不如人，這個時候要打出自己的品牌去闖市場，與國際it巨頭競爭，真的會有全軍覆沒的危險。

1994年，柳傳志任命楊元慶為聯想電腦公司總經理，決定放手一搏。在外界看來，這是柳傳志的一招險棋，但柳傳志和他的團隊卻沒有悲觀：

我們進行了更詳細的分析認為，整體上不如別人先不說，先說我們自己在以前的運行中到底有哪些缺點，這些問題是不是能夠給予徹底改正？分析得出的結論是，我們的成本巨高，本身是完全可以很好的解決的。另外也分析了國外企業，他們儘管全球勢力強大，但在中國做起事來有哪些弱點，分析后，就決心跟他們競爭了。

當時，國產品牌的電腦毛利高達到27％，其間有充足的降價空間，這是一個通過「割肉」可以換來市場的大機會。1996年，聯想開始連續6次降價，震驚了中國市場。柳傳志隨後追憶說，這一年聯想的利潤比哪一年都高，還高了很多。為什麼當時競爭對手競爭不過聯想呢？那是因為柳傳志和聯想的團隊現了自己的競爭對手的一個規律。

國外大品牌總部一般都設在歐美，而在中國市場的決策都要總部去做。市場信息的傳遞、溝通就成了一個問題，決策會拖延一段時間。而聯想則能夠立刻作決定，立馬行動。中國同行可能沒現這個規律，或者沒有聯想有這麼充分的準備，僅憑這一項，聯想1996年就躍居中國電腦市場份額的第一位。

的確，聯想在中國有天時、地利、人和，比任何競爭對手都了解市場、了解客戶，而且聯想通過做貿易有極大的先優勢。聯想經過多年來的積累，對市場接受什麼不接受什麼都清清楚楚。這個優勢是靠時間累積起來的，而不僅僅是打價格戰就可以超越的。

聯想的中國優勢太大了。例如即便是在開全國政協會議的時候，聯想的領軍人物也可以在會場接收到最市場、最直接的建議。據媒體報道，全國政協委員在討論會上們紛紛向全國政協委員、聯想集團ceo楊元慶提出建議，希望這位處於風口浪尖的企業家，能夠儘快帶領聯想走出全球經濟危機的陰影。委員們來自全國各地各行各業，他們的建議都來自實際使用過程中現的問題，這絕對是市場中的第一手信息。例如聯想筆記本電腦上有個「一鍵恢復」，有委員在剛開始用的時候，不太清楚，一不小心就恢復到了原始狀態，所以就希望聯想能夠把這個「一鍵恢復」做得隱蔽些；有的委員建議楊元慶可以稍微改動一下筆記本電腦各功能鍵的顏色，這樣使用起來更簡單、更便捷；有的建議楊元慶在「電腦下鄉」的過程中，能夠在電腦中預裝一些農業信息，這樣便於農民使用，促進農業生產……