5.第二節建班子、訂戰略、帶隊伍（1）

「楊柳組合」

建班子、訂戰略、帶隊伍，是企業最樸實的管理之道。***做企業的過程中，要有人站出來想，想怎麼做，漸漸有意識地去形成擰成一股繩的好班底和一個志同道合的團隊。只有這些人一起去想，一起去做才能成功創業，經營好一個企業。

中國it界可謂瞬息萬變，英雄輩出。「中國企業教父」柳傳志絕對有一呼百應的個人魅力，他能出口成章滔滔不絕，隨時隨地演說獨具柳氏特色的管理理論。飽經滄桑的柳傳志已經做到了心靜如水處變不驚的境界。柳傳志對自己帶出來的隊伍絕對信任，他認為自己的門生弟子在聯想這個平台上已經經歷過大風大浪，在解決各種難題的過程中成長起來了。按照柳傳志的一貫評價，在聯想集團中，在戰略制訂、執行力上，無人能出楊元慶之右。

楊元慶從中國科技大學計算機專業畢業后，進入聯想擔任一個普普通通的銷售員。在1994年海外電腦廠商大舉進軍中國之際，楊元慶臨危受命出任微機事業部總經理。事後，柳傳志回憶說當時唯一感覺比較冒險的，就是自己選擇楊元慶來做負責人。因為在同樣的環境下，決策人的因素至關重要，直接關係到這次競爭的勝與敗，「如果楊元慶做的不好的話，給我的壓力非常大，我冒了相當大的壓力來進行組織結構的調整」。

楊元慶沒有讓有知遇之恩的柳傳志失望，在他的帶領下，聯想集團的電腦銷量以每年超過100％的速度持續增長。1996年，聯想成功擊潰國外品牌的進攻，在中國pc市場上獨佔鰲頭，佔據30％左右的市場份額。2001年，楊元慶從柳傳志手中接過帥旗，成為聯想第二代掌門。

與縱橫捭闔的柳傳志相比，楊元慶不善辭，謹嚴持重，他甚至在和媒體打了多年交道后，在採訪中依然表現得相當拘謹甚至緊張。「我想我既不配去做一個哲學家，也不配去做一個演說家」，楊元慶說自己就是想把企業做好，絕不刻意去塑造自己的一個什麼形象。楊元慶的特長就是超強的執行力，能安安靜靜地把企業遇到的問題想清楚，寫下來，然後去貫徹執行下去。

柳傳志花大力氣培養楊元慶，最後為中it業界貢獻出了一個碩大的果實—少帥楊元慶。我們讚歎的是柳傳志的眼力，感佩的是楊元慶的能力。楊元慶最值得柳傳志信任的就是一個字：正。楊元慶確實給聯想帶來的是正氣、公正和誠信。

「楊柳組合」在中國企業界是令人羨慕的絕配。又回到了那句老話：你辦事，我放心；你執行，我把握方向。楊元慶在指揮聯想的時候，柳傳志認為他已經能應付自如，得心應手。面對金融危機，巨額虧損，柳傳志高瞻遠矚，指示楊元慶當前最重要的工作是先把碗裏的飯吃到嘴裏，比如業務模式改革；同時也要注意著鍋里的飯，即行業的變化以及新機會。

企業管理一般有兩個層面，一是營銷管理，二是基礎管理。任何一個企業運作層面的管理都是繁雜的—包括採購、研、生產、銷售、服務等多個方面。但在基礎層面講只有三部曲—建班子，訂戰略，帶隊伍，這是中小企業創業成功的三大要素。柳傳志說，如果企業對這三個方面能夠研究透，就有應對一般危機的能力。這是一劑良藥。

走「貿工技」之路

昔日身為聯想總工程師的倪光南可謂眼光老辣一語中的，批評說今天的聯想已經成為一家「製造車間加營銷公司」的組合，在計算機領域缺乏真正的核心技術。聯想確實存在這樣的問題。柳傳志帶領聯想走的一直都是一條現實主義道路，把技術放在最後也是一個理性選擇的結果。

柳傳志和同事一起創辦聯想時，起點並不高，誰也不知道企業的前途會是什麼樣。當企業的生存還是個大問題時，做一個高科技企業就只是一個美好的夢想，隨時都可能破滅。「皮之不存，毛將焉附？」不能為了高遠的理想而忘掉企業的生存處境。

就在聯想公司小有成就稍稍有些規模之後，很多人希望聯想能夠走一條「技工貿」的道路—以技術研為第一要務。柳傳志沒有選擇這條看似光鮮榮耀的高科技之路。當時的聯想在制訂展路線時，公司沒多少錢，又不懂得經商的若干的環節。在這樣的勢下，只能堅決走貿、工、技的道路。當然，技術研被排到了公司展戰略的最後，有得有失。