6.第六章 吸引新員工：感性與理性並用
隨著知識經濟的日益深化，企業最重要資源就是人力資源。***企業只有吸引更多新員工加入這個群體，才能為企業帶來能多的知識和財富，才能推動企業不斷向前展。但是如何才能讓新員工注意到你的企業並且心甘願地想加盟到你的企業呢？那就需要企業配備一套能夠吸引他們的軟硬體條件，讓他們覺得這個企業可以給他們提供足夠大的展空間。
採用良好的工資待遇
人才永遠是企業第一寶貴的資源。在卓越的企業中，管理者會通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇，以及快捷的晉陞途徑等激勵因素來吸引企業需要的優秀人才。
對於一個企業而，科學的激勵機制、管理者對員工的激勵方法和技巧的靈活運用，將在很大程度上決定著企業的戰鬥力和績效。具體而，激勵具有吸引優秀人才的作用。可以說，人與人在能力、天賦上相差無幾。管理者經常現，同時間段招聘來的一批員工，能力大致相當，所接受的培訓一模一樣，但是工作一段時間之後，每個人所取得的成績卻截然不同。研究者還現一個令人吃驚的事實：假設有100人從事一份完全相同的工作，第1名的勞動產出是最後50名勞動產出總和的20倍！為什麼會有如此之大的差異？原因就在於員工是否具有工作激。只有點燃了員工內心的激，讓員工熱愛工作，以工作為樂，才會擁有取之不盡用之不竭的工作動力，組織與員工們才能真正建立長久穩固的合作關係，共同成就卓越。
激對於企業績效的提升至關重要。那麼，如何讓每一位成員都富有激？一個企業可以把激賦予它的成員，同樣也可以扼殺成員的激--關鍵是身為企業核心的管理者如何做！組織成員的激絕不是憑空產生的，而是凝聚了管理者智慧和努力的成果。激就如同組織的架構、制度、文化等內容一樣，是通過管理者為塑造與建設才具備的。管理者只有運用科學的方法，才可以打造激四射的團隊。
我們知道，人在自身生存與展的過程中，會不斷地產生各種物質與精神方面的需求，當需求得不到滿足的時候，人的內心就會產生出緊張的緒，驅動人尋求行動，來滿足需求。一旦需求得到滿足，內心的緊張緒就得到緩解，同時又會產生出新的需求，再重複上述過程，如此循環往複。激就誕生在從緊張到尋求行動的環節中
員工的激取決於企業的激勵機制，與管理者的激勵能力、方法和技巧密切相關。什麼是激勵？激勵有激和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環節和活動。有效的激勵應該以企業成員的需求為基點。
激勵理論認為，員工績效水平與激勵是相關聯的，用公式表達就是：員工績效=員工能力×激勵程度。這一公式的涵義是：在員工能力一定的條件下，激勵水平越高，績效水平也就越高。工資理論研究表明，工資具有十分重要的激勵功能，它能夠提高勞動者的工作效率和工作質量，滿足人們對生存、安全、尊重和自我展等方面的需求。
工資分配的一個重要問題是公平性問題。不公平是僱員對工作不滿意的重要原因；隨後亞當斯對此進行了深入探討，提出了公平理論。公平理論認為，一個人的工作動機，不僅受到所得報酬絕對值的影響，也會受到相對報酬多少的影響。員工會將自己的收入與付出與他人進行比較，如果兩者的比例相等，就會感到公平，如果兩者不相等，尤其是當自己從付出中所得的比率比別人低的時候，就會感到不公平。因此，在一個企業中，員工關心的不僅是自己的實際工資水平，而且關心與他人工資的比較。管理者必須對員工的貢獻給予恰如其分的承認，否則員工就會產生不公平的感覺，員工可能會採取減少業績、曠工、怠工、牢騷等行動來緩解不公平感。
技術等級工資制是一種比較成熟、應用面廣的工資形式。它是根據工作的技術複雜程度、員工的技術熟練程度和工作的責任大小等因素，劃分不同的等級，再按照不同的等級支付工資。原則上，凡是能以技術等級確定勞動價值的工作崗位，都可以實行技術等級工資制。但是一般而，除了工人崗位的工作，一般都難以明確工作的技術要求和等級，或者勞動的價值難以僅僅以技術水平反映。因此，技能等級工資制大都應用在工人崗位中，而且比較成功。而工人技術等級工資制一般是由技術等級標準、工資等級表和工資標準三部分組成的。
巨龍公司按照公司的中期展目標，同時借鑒老國有企業的崗級劃分經驗，將薪資體系設定為13崗61級。由於實行年薪制，平時薪資放為月平均的65%至90%，按照責任的大小放比例不一。另外，月薪的放還要參照定期考核況。這種薪資體系也比較符合公司1998年的實際況，由於級數範圍比較寬泛，員工的升降空間較寬鬆，便於操作。
崗級劃分雖然缺乏細緻的崗位分析工作，但大體上反映了公司實際況。年薪制與公司董事會提出的年底考核領導班子經營業績方式保持一致，便於企業管理，同時將員工利益、領導班子利益和公司利益焦集在一點，使全體員工向同一方向努力。
公司基本實行360度考核方法，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。一年考核兩次，第二次為年終考核。考核分為優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職五類。稱職以上的，兌現考核日以前的滯留薪資。同時，考核實行部門內部排序，排在後10%，公司原則上辭退，滯留部分薪資不予兌現。這種考核方式在推行初期，極大激勵了士氣，鼓舞了員工的鬥志。
為了激勵市場營銷人員，公司規定市場管理人員的薪資實行低薪高提成的制度。營銷人員放額一般為其他員工的50-65%，但一旦簽單，提成比例很大，有時一單的提成甚至超過本人的年薪。這一制度的出台，大大推動了市場一線的工作。
職務等級工資制一般是企業對管理人員和專業技術人員所實行的按照職務規定工資的一種等級工資制度。職務等級工資制一般採用一職數級、上下交叉的辦法，即在同一職務內劃分若干等級，相鄰職務工資等級線上下交叉，職員在職務所規定的工資等級範圍內評定其工資標準。職務等級工資制一般是由職務序列、業務標準職責條例以及職務工資標準組成的。
因此，採用良好的工資待遇是吸引新員工繼續為企業工作的最好方法。
完善實惠的福利待遇
管理就是用平凡的人做不平凡的事。一個企業真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。一個企業真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有了正確的理念，我們才不會掉入捨近求遠的陷阱，我們才會真正重視內部人才的潛力。記得杜拉克就這麼說過。關鍵是如何用機制把普通人的作用揮出來。
中化國際是中國中化集團的子公司，也是一家上市公司，中化集團是屬於國資委的，在管理方面中化集團遠強於中國石化、中國石油，中化集團的管理屢屢在國際上獲獎的。中化國際有嚴格的薪酬制度，尤其在人力資源管理方面絕對一流，福利待遇分兩塊，也就是福利和待遇，待遇看崗位的，不同的崗位對公司的貢獻不一樣自然工資不一樣，這個誰都理解的。但是，中化國際對每個崗位都有嚴格的量化指標考核的，也就是大家說的績效管理，想工資高，那你工作業績好是必須的。福利這一塊，五險一金外加旅遊、培訓之類等等一個都不會少的。一句話總結，你的能力有多強，你的舞台就有多大，在中化國際是不會被埋沒的。
寶佳麗化妝品有限公司的招工海報中則更在福利待遇上作了細化。該公司一位負責人對記者說，在他們廠工作的工人將享有帶薪婚假、喪假、產假、法定假、工傷假，產假還同時給慰問金；另外，公司還提供120元每年的醫療費用，每季度放一次日常生活用品，全額報銷春節探親車費，普工全勤獎和工齡獎，逢端午、中秋、春節節日慰問品；除此之外，公司還經常性地組織各種文體活動，以豐富員工業餘生活。
經過多年的探索和實踐，許多管理者明白，高薪只是短期內人才資源市場供求關係的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業里追求長期展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。企業為員工所支付的福利正在越來越高昂，單純從投入產出的角度來看，管理者也應該揮出福利的激勵作用，而不能僅僅將福利停留在員工保障的層次上。
合理的員工福利可以起到激勵員工的積極性，提升員工的凝聚力，可以提高企業的競爭力，同時也可以幫助企業吸引員工，幫助企業保持員工，另外還可以提高企業在員工和其他企業心目中的形象。企業提供高薪是吸引人才的一個重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一個關鍵。
2011年2月15日，山東省萊陽市勞務市場上，前來招聘的數百家企業可謂是使盡了渾身解數，紛紛拿出看家本領。為了儘快招聘到工人，有些企業招聘人員跑到火車站、汽車站等攔截民工，甚至還開到月薪5000元，這讓不少原本想去展的民工動了心。因為今年企業招聘人員都著重打「感、待遇、福利」這三張牌，以此來吸引新員工。
年年招工花相似，次次招工人不同。每年招工而留不下工，什麼原因造成的？如今，在萊陽市勞務市場上，企業負責人開始從自身上找原因，普遍認為新員工工資待遇偏低和勞動者權益缺乏保障是招工難、用工荒的主要根源。工資待遇太低，員工的各項權益得不到保障，員工在外面打工還不如回家種地掙得多，企業再用以前的標準招工是招不到人的。為此，今年用工單位千方百計地打出高薪、高福利、高待遇王牌吸引新員工。
「遠走不如近爬，離家那麼遠，照顧父母不方便，在我們企業來上班吧，收入不一定比沿海低。」一位夾著皮包的男子熱地、不停地向年輕人放傳單。一家招聘很多崗位的裝飾公司，包括油漆、木工、瓦工、設計工等，收入從保底3000元開始，並且繳納「五金」，每月100元報銷手機費，中午管飯，計件工資最高可達5000元。
一般況，公司都能做到國家法定強制性的福利，但還是有很多的民營企業在員工法定節假日方面沒有按照國家規定執行。如仍然實行每周六天的工作時間，有些民營企業在生產任務緊的時候，甚至每周一天的休息日也沒有。儘管在薪資上做了一些補償，但給員工的印象始終是在剝奪他們的休息時間，這對吸引員工也起到很不利的作用。
如果是剛成立的公司或者是一家正在成長中的企業，企業高速展，員工數量不足，這個階段可以實行淡旺季調節的工作時間，當然這也需要通過當地勞動部門的審核。如果企業逐步走向成熟，則需要調整工作時間。同時，這段時間從外部引進了大量的高級人才，這些人才來自不同的地方，在工作之餘需要一定的時間處理私人業務，這種時候員工呼籲要求實行每周工作五天的呼聲很高，而公司的管理者也適時滿足員工的需要，先試行大小周制度（即一周工作六天，而另一周工作五天），再進行過渡到完全的大周工作制。
很多企業為員工提供免費的工作午餐。或者是舉辦自己的食堂或者是放固定的午餐補助。但免費的工作午餐不能起到很大的激勵作用，不能使員工感到滿意，因為更多的時候員工認為這是應當的事；但是如果一旦取消這一福利或者沒有該項福利，則會造成員工的不滿意，他會比較其他企業的這一福利，從而引起不滿意。午餐的費用儘管不大，但如果員工沒有看到這方面的福利，他會產生較強的不滿意心裡。所以，只要企業有條件，就應當提供此類福利。
2011年2月，某控股集團的招工簡章中，公司明確，所有進廠的員工都可享受統一的福利政策、激勵政策、獎勵政策。如公司為員工辦理養老保險、工傷保險、醫療保險，每月對評出的困難職工進行經濟上的補助；工作滿3年的員工還可享受6天以上的帶薪年假；住宿的各種標準間、套間、夫妻房根據員工工齡、職位以及其他自身況進行分配，並且安裝電話。
一位姓夏的經理不停地給求職者說明熟練工和學徒工的工資以及福利待遇。公司在工齡補貼及食宿安排及節假日加班方面均作了強化。如擋車工在公司工作滿一年後，工齡補貼每月100元；工作滿兩年後，工齡補貼每月200元，以此類推。生活補貼每月60元。另外，由公司提供食宿，工資每月15日結清。滿一年的員工，每年可報銷路費一次，春節留廠人員不僅可領雙倍工資，而且還享有「賀新年」和「開門紅」雙份紅包。
通過提高公司員工福利體現企業的人化關懷，有利於凝聚人心，增強員工的歸屬感，激員工奮有為的動力和活力。儘管提供各種各樣的福利同樣需要花費企業的部分利潤，是貨幣的轉化形式，但給員工的感覺完全不一樣。要想使企業擁有吸引、留住、激勵人才的核心競爭力就必須創造別的企業不可能模仿的薪酬體系。在共同利益和共同目標的感召和驅動下，使員工的主動性、積極性和創造性得到揮。這樣的企業更富有人味和溫暖感，讓人感到企業最貼心的關懷和幫助，因而心舒暢，工作效率也將提高。
健全吸引新員工的機制
員工是企業興衰的決定性資源，是企業之本和利潤之源。在市場經濟激烈競爭的今天，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。企業競爭的核心是人才的競爭，人力資源決定企業的興衰。根據「二八原則」，企業80%的效益是由最關鍵20%的員工所創造，新員工是企業之本，是利潤之源。根據馬斯洛人類需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，提出了企業吸引新員工和留住新員工的五條有效措施。
在市場經濟激烈競爭的今天，新員工的流失現象是企業一個較為普遍的問題。因此，如何吸引新員工，留住新員工已成為現代企業共同研究、探討和迫切解決的重要問題。企業要想吸引和留住新員工，就必須採取用機制留人，用環境留人，用事業留人，用待遇留人和用感性留人。
機制的好壞是吸引新員工與否的關鍵。好的機制，管理得當，其新員工作用可以揮至極限程度，反之，則英雄無用武之地，埋沒新員工，導致新員工創新激的消失，浪費資源。因此，企業應先要建立和完善新員工的競聘、選拔、考核、晉陞、獎懲等機制。特別是在人才的選拔、職稱的晉陞，要引入競爭機制，做到「公開、公平、公正」；在激勵方面，要獎懲分明，優劣分明，根據責任、貢獻和成果的大小，採取不同的激勵、獎懲方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來。
環境條件是吸引新員工、留住新員工的重要因素之一，新員工的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。一是要具有尊重知識、尊重人才的良好環境和氛圍，滿足人所故有尊重的需要。特別要從領導做起，更不要只停留在口頭上，而要落實在實際行動上。在新員工成長的過程中給予應有的關注。二是要提供一種寬鬆、自主的工作環境，工作時間靈活多樣，不看過程，應注重結果，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成工作任務。
物質是人們賴以生存的基礎。作為能為企業創造高效益，為企業做出貢獻，能促進和加快企業展的新員工，要按一定比例給予物質獎勵或報酬。一是要適度提高新員工的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現其價值和貢獻的大小。
某集團3000餘名正式員工中，專業技術人員1850名，本科以上學歷900名，其中碩士、博士、博士后60多名，國家級有突出貢獻專家8名，人才密度之高在全國國有企業屈指可數。特別在近10年來，先後吸引500多名外省籍的優秀人才，大量的人才儲備，為許繼集團的展起到決定性作用。集團如此之大的吸引力，除了有其求才、愛才、育才的訣竅，還有重才、用才、留才的有效措施。集團從1998年開始，凡新進的本科以上新員工年薪在1.5-18萬元。他們堅持：只有一流的工資才能招來一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益來支撐一流的工資。
從企業的特點和目前的實際況，在工資方面不可能達到上述這個集團的程度，但可以適當借鑒，從活的業績獎勵工資中加大其力度。二是改革分配製度，強化分配中激勵先進的作用，帶動整體的提高。可以借鑒該集團「三、二、一」提成獎勵法，即：對研究成果轉化為商品的新產品設計者，第一年按銷售收入的3%，第二年按銷售收入的2%，第三年按銷售收入的1%提成獎勵，有效地調動廣大科技專業人才創新的積極性。還可以實行利潤比例提獎法，分別按利潤的40%、30%、20%、12%四年提成獎勵課題小組或個人，激勵、吸引優秀人才。三是要改善住房設施，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，提供新員工激靈感的環境
事業是吸引新員工、留住新員工最關鍵的因素。高額的工資待遇和優厚的福利待遇及良好的工作環境對吸引新員工和留住人才固然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。新員工和高層次專業人才往往追求的是人類需求的最高層次。
某磁卡股份有限公司一位博士，在國外公司高薪聘請，並用500萬美金購買他的一項填補國家空白的明時，他毫不動心，堅決留在磁卡公司、現在某樂團的席指揮，從最達的西方國家回到祖國，創辦中國交響樂，就是因為有他自己想乾的事業在吸引著他。雖然高薪和優越的條件具有很大的吸引力，但不是絕對的、唯一的吸引力。
高素質的專業人才和有抱負的新員工最根本的還是要成就一番事業，因此，要想吸引和留住新員工、專業人才，還要注重給新員工、專業人才所熱愛和追求的事業，並創造一個使其成就事業的好的內部環境，讓他們在為企業奮鬥的過程中實現自身的人生抱負，體現自身的價值。
企業要想吸引新員工、留住人才，就要營造家庭的氛圍，家庭的溫暖，家庭的感覺。一是各級管理者，要做出自己的努力，和新員工、專業人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感，積極協調解決他們工作中、學習中、生活中等方方面面的困難。在生活上要給予更多的關心，在工作上給予更多的支持，在學習上給予更多的機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。二是在此基礎上，還要樹立企業的品牌意識，塑造企業精神、企業文化，增強企業的凝聚力、向心力。「物有精品，人有精神」。一個人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本職。一個企業也要塑造應有的企業精神和企業文化，樹立共同的理念，增強企業的向心力和凝聚力。
「人才是企業之本，人才是利潤之源」，這是杉杉集團的共同理念和企業精神。這個理念使杉杉集團人才的潛能得到了充分揮，其效益大幅度提高。摩托羅拉公司是靠企業文化吸引員工。只要你加入到摩托羅拉這個大家庭，就有歸屬感、溫暖感，就會留下來。中國石油企業，也要塑自己的文化、企業精神，增強品牌意識，樹立共同理念，華北油田公司提出的「低成本、有效益、可持續」展戰略和「精細管理、全員創新」的經營理念及在「挑戰中鑄造輝煌」的企業精神，極大的激了公司員工特別是新員工的積極性，激新員工為企業努力工作的自覺性，增添新員工在企業的榮譽感和自豪感。然而使企業真正成為各類人才施展才華，大幹事業，實現自己理想抱負的廣闊天地，成為人才成長的肥沃的土壤。成為企業新員工溫暖的家。
新員工是企業興旺達不可缺少的重要資源。只要我們用機制、環境、事業、適當的待遇、真實感，企業就一定會吸引和留住新員工，就會聚集更多的為企業所用的優秀人才。
給予充分施展才華的機會
1931年，肖邦從祖國波蘭流亡到了巴黎。當時人們都不敢親近波蘭人。肖邦不但喪失了舉辦演奏會的機會，也沒了經濟基礎。好在巴黎是個人文氣息濃厚、精英薈萃的城市，肖邦在此結識了許多諸如羅西尼、貝里尼、白遼士及李斯特等著名作曲家。其中李斯特對肖邦非常友善，也推崇肖邦的作曲手法，他稱讚肖邦是一位傑出的抒鋼琴家，手法輕巧，有著無與倫比的獨特魅力。為了使肖邦在觀眾面前贏得聲譽，李斯特採取了李代桃僵的方法：先由李斯特坐在鋼琴前彈奏，在燈光熄滅后，就悄悄地讓肖邦代替他演奏。演奏完畢亮燈，觀眾一看，這麼美妙的琴聲原來是肖邦彈奏的。觀眾先是驚愕，然後爆出雷鳴般的掌聲。肖邦一夜成名！此後數十年，肖邦進入一生中創作最輝煌的時期。
在國際上知名度較高的中國女明星章子怡，她的成名是多位名人共同推動的結果：張藝謀帶她出道，李安帶她打進國際影壇，斯皮爾伯格帶她全面走進好萊塢，除了三位赫赫有名的大導演之外，還有成龍、李連杰、梁朝偉、王家衛等等這些活躍在一線的知名演員和導演的提攜。給章子怡充分施展才華的機會的人太多了，諸多的大腕成就了章子怡的名聲，讓她與一般演員相比少走了很多彎路。縱觀章子怡的前半生，她用不可辯駁的事實驗證了演員「出門見貴人」的好處：迅速成名。
周杰倫的迅速走紅除了基於他個人獨具特色的唱功，有人支持也可算是一個重要原因。據說，高中畢業后的周杰倫選擇了到餐館當服務生，經常被剋扣薪水、被老闆輕慢對待，跟很多打工仔並無任何區別。後來，這個「底層人」進入台灣樂壇老大吳宗憲的公司，身份提高了一些，成為一名音樂製片助理。在此期間，他仍然沒有出光來。他不停地寫歌，老闆吳宗憲幾乎每天八點來上班都能看到周杰倫寫的新作品。看到周杰倫如此用功，吳宗憲決定先給這個勤奮的年輕人一個機會，答應找歌手來唱他創作的歌曲。但他的作品仍不停地被人否定，甚至他寫的歌也被人當面扔進紙簍，據說曾被劉德華拒絕過，也被張惠妹毫不猶豫地否定過。眼看周杰倫的努力再次付諸東流，吳宗憲決定再做一次伯樂，給他一次機會，由公司出錢，讓他自己寫，自己唱，幫他出版了第一張專輯《jay》。沒想到周杰倫這次一炮走紅，《jay》奇迹般地熱賣，周杰倫從此一不可收拾，第二張專輯，第三張專輯……無不風靡流行音樂界，「周董」就這樣漸漸叫響了。
演藝界很多人是藉助他人的力量而迅速成名的，如果蕭邦沒有遇見李斯特，如果章子怡沒有受到張藝謀的點化，假如沒有吳宗憲慧眼識英雄、掘和栽培周杰倫，也許這些作曲家、演員、歌手的人生不會改寫。所以給予新人一個充分施展的機會，往往起到事半功倍的功效。
不止是演藝界，各行業都不乏這樣功成名就功的案例。香港一知名雜誌曾對當地的名人做過一次調查，結果現，在所有受訪者中，有70%的人表示有被人提拔的經歷；企業中的中高級以上的主管，有90%的被訪者表示自己受過他人的栽培；自己創業當老闆的，竟然100％都受到過貴人的幫助和提拔！
小李畢業後進了一家培訓諮詢公司。剛開始，他只是一名最底層的業務員，主要工作是為企業提供培訓方案。才上班的第二天，小李就聯繫到一位製造高架線的廠家張總，簡單交流幾句，這位張總表示對小李能提供的業務感興趣，打算派人來參加小李公司的培訓課。說到具體聽課人數，張總說他們廠有6位副總，有可能都來聽培訓課。小李有些不知所措，因為公司規定，為了保證客戶對公司的滿意度，初次聽課的人數控制在3人之內，且保證是總經理以上的領導參加。小李有些為難，他不知道怎麼給人生中的第一個客戶說，害怕一個單子就這樣飛了。
小李又是新員工，跟別的人還都不熟悉，經理恰巧又不在，碰到這種事就不知道怎麼處理了。經理助理走進來，問明況，然後對小李說：「以前公司也碰到過這樣的況，人數最多時還有13個人來聽課的。咱們公司做這樣的規定是為了避免不相干人參加、干擾客戶中的高層人士聽課效果，不利於簽單。你那個客戶如果表現出很強烈的聽課**，你就這樣對他說：『張總，看貴公司這麼需要，我力爭幫您多申請兩個名額。現在就可以把優惠券給您送過去。』你這樣說，一是讓他覺得機會難得，增強簽單的機會；另一方面，你說送優惠券，其實也是巧妙地把門票送給他，變相地增加簽單的機會。」小李按經理助理的話說，果然順利地拿下了第一單。
小李的況只是職場中成功營銷的一個例子。在現在這個競爭異常激烈的生活環境中，每個營銷人員的訂單都來之不易，不僅僅需要自身努力獲得客戶的認可。有時候，別人三兩語的建議或點撥就能解開你心中的疑團，打消客戶的疑慮，促使訂單順利地簽訂。這時候，如果管理者能為他們指點迷津，就是給予他們充分施展才華的機會，是管理者關鍵性的幾句話改變了原來不利的境況。
劉文遠一直想留校，從大一報到的第一天起，他的願望就是能留校，畢竟，能在大學校園裡工作，這是一件令人欣喜的事。為此，大學四年，他做了不少努力：積极參加各種團體活動，積极參加系裡幹部競選，跟所有的老師都搞好關係，在同學心裡都留了好印象，平時還經常表小作品，從而給人「才不錯」的印象。一句話，他盡自己所有時間和精力做到盡善盡美，連繫主任也說，畢業能留下來就留下來吧。
雖然系主任的話已經讓他吃下定心丸，但劉文遠還是擔心，沒關係，沒後台，學歷又不硬，系裡好像也不缺人，自己憑什麼能留校？他的擔心不是多餘的。眼看要畢業了，有的同學已經找到工作了，劉文遠還在等待消息。畢業時要辦的手續很多，一次，劉文遠到學工部辦事，看到學工部部長，忍不住透露了自己想法。本來經常幫系裡辦事，他也經常見到學工部部長，兩人私交不多，但這位部長對他的印象還不錯。他隨口就說：「學工部事多，現在就缺一個打雜的，你願意來嗎？」不管怎麼說，還是留校了，劉文遠一口答應了。
事已經過去兩年了，憑著出色的能力，劉文遠早已從一名小打雜的升為學工部的小管事的，而且據學工部部長的透露，最近劉文遠仍有升職的希望。現在劉文遠跟部長的私交已經很好，他知道，自己今天能順利留校並升職，都是部長給的機會，所以要好好把握。
丘吉爾說過：一個人最大的幸福，就是在他最熱愛的工作上充分施展自己的才華。每個人都想充分施展才華，問題的關鍵是我們的管理者給予這些新員工們提供了施展才華的機會了沒有？如果你的回答是肯定的，那麼恭喜，你是一位合格且優秀的管理者。
提供晉陞空間
小a是一家企劃公司的學習顧問，兩個月不到就被經理提升為總管。經理認為，小a工作踏實，業績出色，所以非常欣賞他。這樣，小a就從一個普通的員工被破格提升為公司的管理人員。小a深感知遇之恩不能辜負，從此更盡心竭力地開展工作，工作也比以前更出色。因為，經理的做法使小a認識到：雖然是因為自己的業績換來了經理的認可，但經理的賞識提拔才是自己目前更出色的主要原因，正是經理給自己提供了盡揮才智的空間，小a這才能「海闊憑魚躍，天高任鳥飛」。
因此，新進入企業的員工改變命運往往從為他提供機會開始，沒有給他提供實戰的戰場，再好的將軍也只是空有一腔報國熱，無法盡馳騁戰場、實現自己的抱負。
沙子是世界上最不值錢的東西，而世界上最寶貴的金子卻埋在沙子的下面，所以好東西都要靠挖掘才能得到。管理者的作用就跟淘金者一樣，能最大限度地激他的成功，充分挖掘他的才能。
諸葛亮是天下奇才，劉備三顧茅廬之後，他的才華這才為天下所知。經過過江遊說孫權、為蜀國足食足兵、劉備託孤、南征、北伐，突破一個個艱難險阻以實現的難題，諸葛亮為後人留下一個個傳奇。正是劉備的仁德、善待使諸葛亮心甘願地俯稱臣，忠心輔政，鞠躬盡瘁，殫精竭慮，盡自己最大的力量以強大蜀國，實現劉備「匡複漢室」的理想。
人人都希望在事業上步步高升，自我表現欲強的員工是企業極富有價值的、積極的財富，也因此他們往往有很強的自我表現欲，當公司無法滿足他們實現自我價值的要求時，就會抱怨得不到公司充分的重視和支持，重量更新可以視而有尋覓另外，其他的環境揮華的們才好更新。所以提拔得當，就能更長久地留住他們，更重要的是，還可以產生積極的導向作用，積極進取的精神，良好的員工培訓，並能夠激勵全體員工的士氣。
年收入88億美元的oracle公司是領先的電子商務解決方案供應商，也是全球第二大軟體公司，在全世界145個國家為客戶提供資料庫系統、工具、應用產品以及相關的諮詢、培訓和支持服務。如果ibm公司相比，鯨魚，it產業，那麼oracle就是有一條大鯊魚，這是善於積極進攻，令微軟對它也要有所忌憚。而在內部的管理上，oracle所奉行的策略也是超前於行業，沒有哪家公司能像oracle公司這樣敢於讓員工承擔重任。在甲骨文公司，您有責任創造平等的機會。一位在datageneral當現場業務代表跳槽到oracle公司的女性是這樣說的：「我一到oracle公司，是一個非常重要的責任，要負責一大堆各種各樣的事。我影響了產品的方向，籌劃業務範圍內的所有行銷策略，外出時還不停地打業務電話，而且還要負責許多產品的上市。我是有很多不同的立場，和拉里談工作從來就沒有超過兩個人，有這麼多機會和高層領導工作是讓人難以置信的。」
員工有一個明確的人生目標，在認同公司文化理念的的基礎上，不斷融合，在公司這個平台上不斷努力不斷實現人生目標，公司也因為員工個人價值的逐步實現得以長足展，這是一個良性循環的過程。
在一家公司，即使是一線員工，只要肯努力，也會有晉陞的機會。企業的人力資源應該有一套公正、公開的內部晉陞機制。當某個部門需要增加人員時，會先在所有員工看得到地方張貼公告，說明需求的崗位及技術要求。每一名員工都可以報名，經部門主管面試合格后即可晉陞到更好的崗位去工作。
1998年1月開業的大昌隆，是貴陽市第一家民營超市。如今年銷售額近3億元，員工1000餘人，成為本土大型超市的領跑者。正因如此，大昌隆培養了貴州最早最多的超市管理人才。「大昌隆幾乎成為向各家後來者輸送人才的『黃埔軍校』。」
鄒家寶是大昌隆倉儲式購物有限公司的一位普通員工，1個多月前多了一件喜事：由主管晉陞為部門經理助理。
從貴州工業大學完成金融專業大專課程之後，他通過大昌隆的招聘，成為這家企業的員工。由於工作努力，僅僅兩年的功夫，小鄒從普通員工晉陞為部門經理助理。他之所以能迅速成長，全在於大昌隆提供了透明度很高、目標明確的「晉陞渠道」，這就是「資深員工評定」制。從三級資深員工--二級資深員工--一級資深員工--主管--部門經理助理--部門經理。「每一級，只要做得好，你都有機會。」公司人力資源部副經理夏虹說。
總店非食品部經理於雲霞來大昌隆已7年，從收銀員到主管，直至部門經理，每一步都踏踏實實地走過。肖樹平2004年畢業於貴陽商業學校，當時分在清潔用品組當理貨員，今年就評上三級資深員工。「大昌隆的人才『晉陞渠道』很暢通，讓人有奔頭。」鄒家寶對此很認同。他就是從賣場清潔用品組的一名理貨員起步的。今年7月，大昌隆晉陞了一批資深員工，其中，總店12名，分別是三級資深員工11人，二級資深員工1人。下屬25家便利店有10人晉陞為資深員工。
這些員工都經過嚴格的考評，平時工作表現佔比60%、理論考試佔比20%、完成帶新員工任務佔比20%。
不錯的工資待遇、完善的晉陞空間無疑是吸引員工的先決條件，為員工提供晉陞機會是留住員工的最好做法，應而該廠專門成立了培訓部，給員工充分揮才能的機會。其實員工很簡單，只要做的開心，公司有前途，有展，相信他們都會考慮留下的。
實踐證明，這些做法起到了非常良好的作用，對人才的強烈關注使得企業在吸引和留用人才方面處於優勢地位，員工的敬業度得分高達75%，而在其他參選公司只有50%。而且，公司的高績效員工的流失率也更低，最佳的公司62%的員工「幾乎從來沒有考慮過離開這裡到別的公司工作」，63%的員工則認為「未來職業展機會很好」。
以人為本的人才培養理念
海爾集團從一開始至今一直貫穿「以人為本」提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激員工活力的人才培訓機制，最大限度地激每個人的活力，充分開利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定展。
海爾培訓工作的原則是「幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。在此前提下先是價值觀的培訓，「什麼是對的，什麼是錯的，什麼該干，什麼不該干」，這是每個員工在工作中必須先明確的內容，這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的「畫與話」、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
「員工素質低不是你的責任，但不能提高員工的素質就是你的責任！」對於集團內各級管理人員，培訓員工是其職責範圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平台、提供培訓資源，並按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
較有實力的企業每年都要引進一批大學畢業生，然後像「寶」一樣進行培訓，希望他們成長為企業未來的頂樑柱。很多企業都在強調「以人為本」的經營理念，標準的說法是：「客戶滿意是我們追求的目標，但是先要有滿意的員工，這些滿意的員工才能服務好客戶，才能有滿意的客戶，滿意的客戶給企業帶來長久而豐厚的收益。企業的展才是長久的。」這樣服務客戶的企業，奉行「以人為本」的理念，也有些企業把「以人為本」作為企業文化的核心，諾基亞的廣告上說：「科技以人為本，諾基亞。」但往往企業在宣講企業文化時，不能講解透徹，很多員工對「以人為本」這個理念的認識產生偏差，經常出這樣的感慨：「我是公司的老員工了，已經做了兩年，干工作也是盡心儘力，銷售業績還可以。為什麼其他銷售代表，待遇比我高？為什麼新進入公司的，提升機會比我多？為什麼一有了問題，出了狀況，承擔責任的總是我，這哪裡是什麼『以人為本』，我怎麼沒覺得？純粹是騙人！」
企業講究「以人為本」，是以全體員工為企業生存和展的根本，或是以「核心層和骨幹層」為企業的根本，並沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調「以人為本」和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者並不矛盾。
就單單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實「以人為本」中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老闆心目中希望找到的員工，或企業中老闆賞識的員工，這些員工才是企業的根本。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團展的第一個戰略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的範圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。
海爾的人力資源開思路是「人人是人才」、「賽馬不相馬」。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。
海豚式升遷，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以後工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長幹起來的，主要是生產系統；如果現在讓他干一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之後他必須到下邊從事最基層的工作，然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來，就上崗，如果幹不上來，則就地免職。
有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個幹部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了幹部。
屆滿要輪流，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以「創新」為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。
實戰方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業副總經理的重任。由於業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年後就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃「休克魚」的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之後他不停地創造奇迹，被《海爾人》譽為「你給他一塊沙漠、他還給你一座花園」的好乾部。
員工的聰明才智是企業重要的知識資源，它的開程度決定著企業能否持續展。所以企業管理要以人的全面展為核心，並把「以人為本」貫穿在企業管理行為的始終。具體做法包括尊重人、信任人、理解人、關懷人、激勵人，並要用其所長、用其所思、用其所願，還要用當其時、用當其位。
吸引人才
良好的企業人際關係，能對每一位員工起到吸引作用。而你用微笑的方式來更好地調節企業人際關係時，每個人的心理上就有了樂觀處事、積極向上的創造業績的最佳緒狀態。
為了吸引更多的人才，上海楊浦區先後制定《楊浦實施人才強區戰略行動計劃》、《2007-2011年楊浦人才展規劃》，並推出《重點領域人才開目錄》，明確展戰略及人才重點培養、開方向。藉助重大項目，增強對人才、產業的集聚功能。德國大陸集團亞洲總部和中國研中心2009年已有1000名研人員入駐；西門子上海中心2010年將有4000名研人員入駐。
圍繞國家展戰略和創新城區建設，楊浦區還積極探索和創新多種不同的引才模式，以實現人才效益與價值的最大化。他們與美國灣區和矽谷銀行合作，在創智天地聯手打造科技與金融結合的風險投資集聚區，吸引一批金融、科技類頂尖人才的集聚。通過與市條口及國有大中型企業之間的人才合作，和大學互派幹部掛職鍛煉，探索形式多樣的共享共贏的用人機制，先後引進區域展急需緊缺人才31名。以諮詢、兼職、短期聘用、技術顧問等形式引進和使用「候鳥式」、「兩棲型」人才97名。
同時，楊浦區還揮專項資金對人才、項目的引導功能。2008年區委區政府設立了1000萬元「楊浦區人才展專項資金」，2009年增加到6000萬元，目前已鼓勵、資助主導產業高層次人才展項目200多個。
求安是人生的根本要求，中國人一個安字，代表多少安慰與欣喜。孔子希望我們用患不安來消減員工的不安，因為安乃是激勵的維持因素。然而，員工不可能完全達到安的地步，不安只能消減，無法消滅。
員工的求安，主要考慮同仁與環境這兩大因素，而兩者互動，因此產生愉快的工作環境、可以勝任的工作、適當的關懷與認同、同仁之間融洽與合作、合理薪資制度與升遷機會、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度，以及合乎人性的管理等等需求。安則留，不安則去，乃是合理的反應。員工的求安程度不同，認為大安、久安、實安、眾安的才會安心地留下來。認為小安、暫安、虛安、寡安的，雖然留著，心中仍有不安，必須設法予以消滅。
安的反面是不安。公司不能做到有本事就來拿，過分相信甄試及測驗，以致不知如何識才、覓才、聘才、禮才、留才、盡才，員工就會不安。家族式經營並非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，構成員工「留也不是，去也不好」的不安。管理者不了解真正適合中國人個性的領導、溝通、激勵方法，不能人盡其才，也會引起員工的不安。當然，公司的經營方針不明確、缺乏技術開能力、勞務政策不能順應時代的潮流，或者不能重視整體展，都是員工不安的誘因。
不安的象徵，最具體的，莫過於高層不放心、中層不稱心，而基層則不熱心。必須設法做到高層放心、中層稱心、基層也熱心，才是真正安人的表現。我們不妨把員工分成四種，歸納為下述四種形態：
穩定型認為工作勝任愉快，而工作環境也相當良好的，自然身安心樂，稱之為穩定型，是因為這一形態的員工，多半會穩定下來，不容易見異思遷。矛盾型認為工作勝任愉快，而工作環境則有很多不如意的地方，去留之間相當矛盾，時常猶豫不決。
遊離型認為工作環境相當良好，不過工作則不能勝任。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去，所以稱為遊離型。
滾石型工作不勝任愉快，對工作環境也諸多不滿。在這種境下，實在很難安心工作，以致騎驢找馬，一有機會便準備跳槽。
矛盾的員工，覺得工作相當理想，舍掉十分可惜。但是在工作環境方面，則有許多不安，例如照明不佳、通風不良、交通不便、噪音太大、空間太小，以及用餐不方便、安全不放心等等，使員工覺得內心非常矛盾：走，可惜；留，難過。這時候我們應該把員工的不安，區分成為個人的或集體的兩大類。個人的個別解決，集體的則由公司統一予以改善。
消減工作環境方面的不安，可以按「馬上能做的，立刻解決；過一段時間就能改善的，宣布時間表；暫時不可能的，誠懇說明困難的所在」的原則，逐一改善或說明。只要員工覺得合理，自然會消減不安的感覺，使自己改變形態，從矛盾型變為穩定型，因而安心工作了。遊離型的員工，認為工作環境相當理想，可惜工作很難勝任，當然談不上愉快。
工作的勝任與否，直接影響員工的工作業績及工作滿足。員工的個別差異，正是主管指派工作時必須考慮的要因。員工的特點如果配合工作的特性，例如成長需求較高的員工，給予比較複雜的工作，而成長需求較低者，則不妨調派比較簡單的重複性或標準化的工作。實施在職訓練，乃是使員工由不勝任而勝任的一種方法。定期或不定期的工作輪調，則是增加員工工作變化性的有效方式。變化性加大，可以降低對工作的厭倦程度，是工作的橫向擴大。工作豐富化在垂直方向有所延伸，增加員工的自主責任，使其獲得更為完整的滿足。工作改善，自然減少員工的遊離感，促其趨向穩定型。
滾石型的員工，由於工作與工作環境俱不合適，因而身不安心不樂。這種心態如果不予改變，就會造成不做事、光搗蛋的滋擾分子，令人頭疼不已。人事部門最好和他談談，不必直截了當地指責他，用一個中國人熟悉的緣字來溝通。先說他似乎和現在的主管沒有什麼緣分，所以處得不愉快，工作績效也不高。然後讓他挑選認為比較有緣的主管，如果願意接受，便調單位試試，若是不願意接受，也讓他明白，並不是人家都歡迎他。調職之後有所改變，等於救活一個人。
用人唯才，才能吸引人才
管理者要能拋棄個人成見，客觀地對他人做出評價，即使感上不喜歡，也絕不以私害公、以私誤公，而應看中對方的能力加以重用。用人唯才與用人唯親是兩種不同的企業用人方針。用人唯才，是指不論親疏恩仇，只要是有能力的人就加以重用；用人唯親，是對自己的親友或親近自己的人才予以信任並重用。
曹操當年用人，提出一個概念：唯才是舉。這個用人觀念有些大逆不道。中國人一向崇尚人才要德才兼備，如今曹操提出唯才是舉，似乎德行一詞可以休矣。這可了得。但曹操就那麼做了。幾年時間，他廣收英才，將天下有才之士盡網路，終助他成就大業。曹操這種觀念自有他的理論基礎。他稱：亂世用人，當唯才是舉，太平盛世，方求德才兼備之人。德以治天下，才可得天下。如果你的短期目標是得天下，當用有才之人。
為什麼曹操當時沒有力主選拔德才兼備之人？他有兩個考慮：一是時間。選德才兼備之人不是一時之工，急需用人之時，只有一個標準和同時有幾個標準所用的選拔時間肯定大不相同；二是避免一些麻煩。如果同時以德行評量，非常之時便不敢用非常手段，或用過非常手段的人攝於道德的評判標準會弄虛作假，影響對人才的評估和人才的成長。事實證明，曹操的這一用人手段是成功的。在當時，在三國亂世，一些英雄為他立下汗馬功勞。
用人唯親雖然確保彼此的關係會較親密，但卻會產生許多大問題，歷史上不少英雄好漢就是因為這樣而敗亡的。
用人唯親的問題在於一個人的親友畢竟有限，要在有限的人數中選拔出人才，必然數量少、品質不高，所以多庸才。況且，用人唯親必然不信任外人，所以外人就會被排擠，即便是人才也不得重用，而不被重用的人才，就會另尋出路、投奔他處，這等於是為敵對勢力提供人才，結果是削弱了自己、增強了敵人的力量。
用人唯親無非是因為親人可信任，感上較親密，但事實上，是否可信任是看那人的品德如何，而非關係是否密切、感是否親密。我們不難見到，歷史上識錯人的管理者每當勢衰或敗亡時，出賣或殺害他們的恰恰是他們的親密的人。
只是前車之鑒雖然那麼多，但用人唯親的管理者仍不乏其人，這既有感問題，也有了解和認識的問題。要做到用人唯才，得要有寬闊的容人胸懷，有超人的膽識與才能，只可惜這種傑出的人物不多。
在企業的管理中，用人唯親的況很常見。在一些中小企業中，「家族化」的經營風氣更是盛行，往往是總經理、廠長的妻子管財務，弟妹管供銷，舅子管人事，一派「家天下」的陣勢。即使是在國有企業中，有些管理者也會設法把子女弄進企業中，以求一官半職。但是，綜觀家族式經營的失敗教訓，這種做法的後果必然是可悲的。
一、家族化經營用人唯親，因此有人明明無德無才但薪水卻很高；而有一技之長的人得不到重用，甚至受「眾親」的嫉妒、排擠，只好跳槽另謀高就。二、容易形成派系，拉幫結夥。在企業中形成「家族派」與「非家族派」，在「家族派」內部，又因近親、遠親，地位和待遇不同，形成各種小派別，彼此明爭暗鬥、針鋒相對。在這種況下，企業的展自然不穩定。三、親人間會憑藉關係互相串通，以權謀私，所以企業當然會被搞垮。既然知道用人唯親的壞處，那要如何才能做到用人唯才呢？身為管理者，必須要把握住兩個基本點：
一是選才，要出於「公心」。這點的關鍵在於無私，無私是選賢任才的前提。對於這點，孔子了解得十分清楚，他說：「君子對天下之人，不分親疏，無論厚薄，只親近仁義之人。」也就是說，在人才問題上，應該不計較個人恩怨、得失，而只考慮國家的利益、民眾的利益。
雲南金沙電力公司為確保本次招聘活動達到預期效果，在短時間內引進公司急需的人才，早在公司成立之初即開了人力資源管理軟體系統，並通過公司網站布人才儲備招聘信息；在招聘活動的前一個月即成立了由人力資源部、監察審計室及各用人部門組成的招聘領導小組，制定詳細的招聘實施方案，並通過人民日報、經濟日報、中國電力報、雲南日報、春城晚報、中國國家人才網、新華網、國家電力信息網、電力英才網、水利英才網、公司網站等新聞媒體廣泛布招聘信息，使公司人力資源庫在招聘活動開展之前各類人才就已達4000餘人，為本次人才招聘優中選優奠定了基礎。在整個招聘活動中，公司堅持公開公正、平等競爭、擇優錄用的原則。
二是選才不避仇。這就需要管理者公而忘私、虛懷若谷，有很寬廣的心胸，能夠不計較個人的恩怨和得失，要能拋棄個人成見，客觀地對他人做出評價，即使感上不喜歡，也絕不以私害公、以私誤公，而應看中對方的能力加以重用。
管理者切勿從外在條件判斷人……只要運用得當，每個人都能是人才，每個短處也都會是長處，關鍵只在於管理者是否有用人的眼光與腦袋。每個人都不可能十全十美，不過既然人都有缺點，那麼必定有善用缺點的方法。這方法的關鍵就在於將缺點用到適當的地方，如此一來缺點也能變成優點，這就是所謂的「短中見長之術」。