5.第五章 新員工是企業生命的源泉
新員工是企業保持生機活力的源泉，可以解決人員缺乏等問題。然而，新員工過高的流失率，使很多企業都處在招聘--流失--再招聘--再流失的惡性循環之中，嚴重影響了正常的經營活動。但怎樣識人、用人，關鍵是要正確地看待人才的長與短
為企業注入新鮮血液
一提起招聘新員工，經常是企業忽視的管理環節。或許是因為招聘是一件很基礎、很瑣碎、很缺乏戰略色彩的事。但招聘顯然是人員管理的預先控制環節，招聘的質量的好壞會極大地影響未來人力資源管理的各項工作。例如，造成員工高流動率的原因往往是因為離職者不適合工作。從保證未來工作效率的角度出，管理者也沒有理由不重視人員招聘。
為了給企業注入新鮮的血液，管理者在招聘新員工時，必須認真思考以下三個問題：
組織重視。在聘用新員工方面，有一種十分現實的觀點很是能得到企業的認可：相馬不如賽馬。海爾集團選拔人才不能僅靠印象、感覺去「相馬」，而是要像「賽馬」一樣，讓員工在實際工作中通過競爭來展現才華，最終脫穎而出的才是人才。儘管這個觀點與通俗的「是騾子是馬拉出來遛遛」沒什麼太大區別，但還是對企業管理者在隊伍建設方面的思想影響很大。
無論你實行哪種形式來招聘新員工，都是為了給企業注入新鮮的血液。不同的是，「相馬」把重點放在預先控制方面，而「賽馬」強調的是過程和反饋控制。一個不太合適的類比可以讓我們重新思考這兩種側重：為什麼我們對原材物料都要進行極其嚴格的精心挑選，而對組織至關重要的另一個生產要素卻採取反饋控制呢？我們也都知道，反饋控制是在問題出現以後才採取的方法，這種方法的主要特點是組織必須有能力承擔過程風險以及結果損失。因此在實際操作中，除非我們不知道具體的做法，否則我們一定會採取事先控制。
當企業管理者越來越重視組織內部的人員時，這種重視的表現不是等到他們已經成為組織的一員，而是開始於他們還沒有成為組織成員的時候。具體表現就是企業管理者不能把員工招聘看成是一件由人力資源部去做的例行的簡單工作，這件最開始的事也是最重要的事。
用人部門直接參与。企業中的新員工招聘之所以有問題，主要是因為用人部門與招聘者是分離的。企業中的一般流程是：各個部門將人員需求況報告給人力資源部門，然後由人力資源部門組織招聘甄選活動。雖然用人部門也會被邀請參與招聘活動，但參與的深度是遠遠不夠的，而且用人部門通常在人員的最終錄用上擁有有限的權力。於是，人力資源部門招聘的人員就會被內部分配到各個用人部門。這中間存在著很大的匹配風險。如果人力資源部門對業務部門的了解僅限於有關職位的基本客觀信息，而不了解更加具體的信息，就使新進人員無法與用人部門匹配。所以，為了使得人員甄選能夠儘快地產生效果，最有效的方式就是用人部門的直接參与。另外，由於用人部門在人員測評時已經有了成功或失敗的參照，他們更容易把握應聘者的狀態。當然，用人部門的直接參与還有助於樹立直線管理者的權威性。
人員性格。我們知道，一個人的性格形成取決於其早期的經歷和所受的教育。對一個人早期經歷影響最大的是家庭，有人甚至認為家庭是「製造人類性格的工廠」。中小學對人的性格形成也有很大的影響。也就是說，一個人在進入一家企業工作前，其性格已經基本形成。那些期望用組織價值觀去影響員工性格的做法顯然是不切實際的，儘管也會有一些成功的例子。
有一個特別較真的女孩，個人素質非常好，就是特別較真，哪怕一個字有問題，她也會跟你計較半天。開始的時候，公司安排她做業務工作，由於愛較真的性格，她和客戶溝通不是那麼靈活，很快就把客戶都得罪光了。後來轉到品牌部，除了業務之外做服務工作，和同事的關係處理得不好，根本談不上什麼服務。最後公司把她安排到諮詢部，負責公章、業務檔案、信息化管理這些工作，因為公司信息化管理需要從頭做起，需要員工特別仔細。這下真的給她找到一個合適的崗位，從她開始管理之後，公司的工作進展很順利，沒有出現過任何差錯。
實踐表明，如果一名新員工個體性格與工作要求出現差異時，他的工作業績通常不能很好，工作也不能為員工帶來愉悅。例如，一個性格隨和的人在做財務工作時很難嚴格要求自己和別人。
新員工招聘貴在「適合」
作為一名在企業有過幾年工作經驗的管理者都知道：並不是所有的新員工都是「千里馬」。有些新員工擁有很高的學歷卻沒有實幹精神，才能大卻沒有忠義之心，這種人極難駕馭，感約束基本無效，除非你能滿足他的野心，否則他絕不會對背叛抱有任何愧疚之感。你若是把企業一大部分利潤拿出來給他，大概能籠絡住他，若無把握，不如用中等人才。這就像乘汽車一樣，與其追求速度乘坐一輛高級小轎車，結果開到路邊的深溝里去，不如追求穩妥乘坐公交車平平安安送到目的地。
日本的成功管理者堤義明有一條用人原則：寧用誠實的新員工，不用聰明新員工。他的理由是：聰明的新員工在才智方面的確了不起，由於常被大家推崇，能謙遜自省者，少之又少。因而他們輕視身邊的人，不易合作；聰明的新員工只是暫時的領跑者，他們卻以為自己永遠聰明，能勤敬自修者極少，常常成了落伍者，還自以為了不起；聰明的新員工**較常人強烈，地位低時，心懷不平，容易製造麻煩。一旦掌握大權，很容易私心蓋過良心，做出危害更大的事來；為了甄別聰明的新員工與誠實的新員工，堤義明規定：凡進入西武的新員工，都要先打雜三年。在三年打雜后，聰明的新員工與誠實的新員工便涇渭分明：聰明的新員工頭一年態度認真，表現出眾；第二年便開始投機取巧，追求遠遠超過自己付出的收穫；第三年，聰明勁全用到歪道上，對工作毫無責任心。誠實的新員工頭一年普普通通，第二年有了經驗，能夠順利承擔工作任務。他們不愛表現，對分內工作任勞任怨地去做；第三年，他們在學習和實踐中得到的比聰明的新員工更多，工作比聰明的新員工更出色。
一句話，聰明的新員工往往變成懶惰不負責任的新員工，誠實的新員工往往變成能幹而敬業的人，因此，用誠實的新員工不用聰明的新員工，還是很有道理的。聰明與誠實並不是絕對對立，「寧用誠實人，不用聰明人」，並不是絕對不用聰明人。相反，一個人既誠實又聰明，這恰恰是堤義明最看重的人才。只不過，他在選人時，始終把品德置於學識之前。
用優秀的新員工成本無疑比較高，道理很簡單：一方面，千里馬不易找到；另一方面，買一匹千里馬，要用十匹馬的價錢。所以，管理者始終要有成本概念，如果中等人才可用的話，沒有必要強求上等人才。
早年，台塑集團掌門人王永慶對人才要求極高，務求優秀。那時台灣人才資源匱乏，雖然費心搜尋，優秀人才也只是偶有所得。後來，他誠心聘請了一批外國留學生，誰知這些人在台塑「水土不服」，工作既不安心，業績尚不如普通人。如何找到合格人才呢？經過多年摸索，王永慶終於總結出兩條經驗：其一，人才要靠自己培養；其二，用中等人才。
用中等人才，某個領域的某一職位，王永慶並不刻意選擇頂尖人才，而是選取中等人才來用。為什麼要用中等人才呢？王永慶認為，頂尖人才可遇不可求，絕不是經營者強烈的愛才求才願望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。得到中等人才比較容易，他們經過培養訓練，對工作也能勝任愉快，大可不必去爭搶那些「一流」人物。此外，中等人才比上等人才容易培訓。那些聰明自負的人，一旦工作不順心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的職位。帶著這種心態做事的人，責任心和工作熱忱都不足。儘管他才能一流，若不揮出來，還不如一般人才。相反，中等人才沒有驕傲的資本，謙遜好學，勤懇務實，他們很重視公司給予的職位，為工作竭心儘力，這樣反而可能取得比上等人才更好的業績，對公司的作用更大。
台塑集團「用中等人才」的策略也不排斥頂級人才。正因為頂級人才求而難得，才以培養中等人才為主。如果能找到合用的頂級人才，王永慶也會想方設法收入麾下。幾十年來，王永慶以重金或委以重任的方式從各界聘請了許多將才到台塑旗下。用中等人才，並捨得花大價錢培養他們，使台塑永無人才匱乏之虞。深厚的人才基礎，正是台塑集團稱雄市場的最大資本。
用中等人才依據的是特定行業的標準，即某一行的中等人才。比如搞科研工作，可用才居中等的科學家來干。若是用一個小學生濫竽充數，肯定是不行的。而且，對中等人才應捨得花成本盡心培養，否則他們始終只是中等人才，難有優秀的表現。
把好人才關的入口
知人就是考察、選准人才。識人要看人的本質，不能以貌取人，不能根據外表評價人的品德，不能看相貌估量人的才能。相馬要把握它的本質特徵，相人也應如此。善於知人用人者，都是從人才的本質特徵中去考察，而不為一些表面現象所迷惑，人的思想善惡與才能大小與相貌美醜之間沒有必然的聯繫。
事實上，其貌不揚的人，有不少有才學的人；而相貌出眾的人，也有不少平庸之輩。凡在知人用人上的失誤，都是只注意人才的一些表面現象，如貌好、會說、順眼、合意等等。知人不光要聽其，還要觀其行，並以觀其行為主。思想指導人的行動，心裡想什麼，要什麼，必然體現在他的行之上。但有些人的行並不一致，如果僅聽其，就會受其所騙。所以聽其，必然觀其行。有些人能說會道，在實幹時卻很窩囊；有些人平時默默無聞，但在實踐中卻才能畢露。德和才是人素質的核心，是知人的主要標準。知人須全面、客觀、動態地考察，這是知人的基本條件。
兩千多年前的荀子留有一篇《非相》，認為「相形不如論心」，多少有否定以貌取人的意味。他說：「術正而心順之，則形象雖惡而心術善，無害為君子也。形象雖善而心術惡，無害為小人也。」我們不是說外貌好的人他日一定不能勝任，但僅僅憑外表來遴選人才的方式，顯然只是「相形」而沒有「論心」，更沒有「論才」，即使勝任也只能是碰巧而已。此外，以個人的好惡為標準來識人，這在歷史和現實中也不同程度地存在著。
據《史記·仲尼弟子列傳》記載，知人善任的孔子也有失誤的時候。孔子有看人看走眼的兩個例子，孔子為此而作自我批評：「吾以取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。」大意是說，孔子有許許多多弟子，其中有一個弟子名叫宰予，是春秋時期魯國人。他外貌英俊，風度翩翩，說起話來娓娓動聽，頭頭是道。最初，孔子對他印象很好，也挺喜歡他，以為他將來一定有出息。
後來，孔子經過一段時間的考察，宰予逐漸暴露了惡習，他既無仁德又十分懶惰。大白天不讀書學習，卻常常躺在床上睡覺。為此，孔子曾說他是朽木不可雕。有一次，宰予問孔子說：「父母死了以後，當兒子的要服喪三年，這個時間未免太長了吧？」孔子聽了很生氣，他說：「有德行的君子為父母服喪，吃飯不香，聽音樂也不覺得快樂，這是從天子到百姓天下通行的禮儀，你卻認為時間太長，不應該，真是個不仁不義的人，我和你實在難以講什麼道理……」此人後來官居臨淄大夫，參與田常作亂，被滅了九族。此事對孔子打擊很大，從此看人，不僅要聽其，還要觀其行，不再偏聽偏信了。
孔子的另一名學生叫子羽，也是魯國人。因為他的相貌實在長得難看，開始的時候孔子認為，這樣的人一定很愚笨，根本不可能成才，所以就不大喜歡他，甚至不願意好好教他。子羽沒辦法，只好退學。可是，他沒有放棄學業，雖然離開了孔子，但他通過刻苦自學，成了很有名氣的學者。子羽的品德也很好，舉止有禮，辦事公正，所以聲譽很高。他在江南遊學時，拜他為師的人達300多人，各諸侯國都傳誦他的名字。
經歷過這兩個弟子迥然不同的況，孔子深有感觸地說：「我憑談看人，看錯了宰予；憑長相看人，看錯了子羽。如此看來，實在不能憑外表來看一個人的優劣。」
如果僅據其人的一一行就對他做出結論，必然失之偏頗。如果能了解其人的全部況，既可從其過去知其現在，也可根據現在所作所為預料其展的趨向和後果。孔子曾以語來看宰予，以相貌來看子羽。宰予以善辭令著稱，列語科之，因此孔子很喜歡他，認為他今後定有出息。後來，孔子現善於辭令的宰予是不仁不義的人，然而其貌不揚的子羽卻是一個品德良好、舉止有禮、辦事公正、聲譽很高的學者。因為辭和相貌都是表面的東西，不是人的本質，辭的利鈍、相貌的美醜與人的本質好壞也沒有必然聯繫。所以，孔子不無感慨地說：「我憑談看人，看錯了宰予；憑長相看人，看錯了子羽。如此看來，實在不能憑外表來看一個人的優劣。」
以貌取人、僅憑一一行觀人的現象在現實生活中還較為多見。
因為臉上有疤痕而屢被報考的院校拒之門外的一名大學生，終於被國內一家醫科大學錄取。雖然最終如願以償，但一波三折的錄取過程，不僅令人感到辛酸，而且人深思。這名大學生的高考成績超過了重點大學錄取分數線，只是臉上有疤痕而被拒之門外。最後，深明大義的這家醫科大學向他伸出溫暖的手，決定錄取他。他的報考志願也不與限制報考的條款相衝突。那為何還是一再遭到拒絕呢？其中起關鍵作用的是他報考的高校的態度出了偏差。但是這些高校可曾想過，對於有生理缺陷的考生來說，遭遇如此以貌取人的做法，將會徹底改變一個人的人生軌跡，甚至為此一蹶不振，除非意志堅強，不屈服於命運。事實上，憑個人外在況看人用人的現象，絕非僅有。
有的人喜歡聽恭維話，把善於逢迎的人當成人才；有的人熱衷於搞小圈子，對氣味相投的人很是欣賞；有的看重個人恩怨，凡對自己有恩惠的，則想方設法予以重用；有的習慣於自己的老一套，偏重於聽話、順心、順耳的；有的管理者僅憑一個人的相貌美醜來判斷其能力大小，甚至由此來決定人才的取捨，有的甚至只看相貌，尤其是心術不正的管理者看待異性；有的管理者選才往往被表象迷惑，對人才的本質缺乏敏感。在現在眾多的招聘會上，管理者往往看人的文憑、學歷、是否學生會幹部等，但現在一部分大學生做虛假包裝，這就哄騙了諸多考官。上述況的存在，容易使某些德才平庸、善於投機取巧，甚至有嚴重問題的人得到重用。
特別在識人用人的問題上，管理者不能搞五湖四海，而是搞小圈子、拉山頭、以我劃線，順我者昌，逆我者亡。與自己感好的同志，說你行，你就行，不行也行；與自己感、關係一般的，說你不行，你就不行，行也不行。憑個人好惡必然使一些德才兼備的優秀員工被埋沒，甚至遭受不應有的打擊。管理者識別人才時，必須把個人的感置之度外，拋開自己的愛好和志趣，以整體利益為重，才能現眾多的人才。但是也有一些人其用心無可非議，只是由於思想水平不高和思想方法不對頭，沒有識人的慧眼，近己之好惡而不自如，結果同樣不能堅持公道正派、任人唯賢的原則。在現實生活中，一些管理者在看人用人上往往受主觀主義、官僚主義、偏見和感用事所左右。有時這種問題並無徇私因素，所以較之有意識的打擊報復、拉幫結夥的錯誤，更容易得到一般人的諒解。一個人是不是人才，應該以實踐為標準加以檢驗而得知。
識別人才的技巧
在知識經濟突飛猛進、科技進步日新月異的新形勢下，人才對於國家的興衰、事業的成敗，顯得比任何時候都更加重要。作為現代管理者，要想在日趨激烈的競爭中始終立於不敗之地，很有必要從本案例吸取一些識人用人的經驗教訓，在工作中善於識別、培養和使用一批為己所用的有用之才。要處理好大才與小才的關係。所謂大才與小才，只是相對的，不是絕對的。唯物辯證法告訴我們，事物都是在不斷運動和變化著的，要用展的眼光看待大才與小才。切忌只憑簡單印象或個人好惡，甚至一兩件事，或是道聽途說就給人才大小定型。而應看人才的主流、本質、本領，不被表面現象所迷惑，客觀地、公正地使用人才。
得人者興，失人者崩。古往今來，凡有識之士無不傾注心血，探索識人用人的奧妙；凡開明君主無不絞盡腦汁，努力招攬堪用之才。幾千年來，留下了許多知人善任的佳話，積累了大量識人用人的寶貴經驗，豐富了光輝燦爛的華夏文化，為現代管理者提供了有益的借鑒。
伯樂是春秋時期相馬的專家，善於識別良馬。聞名天下的千里馬，就是伯樂途經太行山時現的。當時，這匹馬的蹄子磨壞了，膝蓋碰破淌著血，尾部潰爛化膿，瘦得皮包骨頭，拉著沉重的鹽車在山路上爬行。伯樂毅然買下它，精心調養，果然，這是天下無雙的寶馬。
伯樂不僅能夠相馬，而且能夠識別推薦人才。因此，後人把能夠慧眼識人才的人喻為伯樂。有一天，秦穆公把伯樂請來，說：「先生年紀大了，腿腳不靈便，跑遠道尋找千里馬不方便，誰能像先生一樣有相千里馬的本領，把他請來為寡人尋千里馬！」伯樂說：「我認識一位靠打柴為生的年輕人，名叫九方皋，他相馬的本領只可能比我高，不比我低，大王可以派人去請他。」「只是個打柴的，又是年輕人，能行嗎？」秦穆公疑慮地問。「沒問題，」伯樂答道，「大王要找的不是能相千里馬的嗎？管他是打柴的還是種地的幹什麼，只要會相馬不就可以了嗎？」於是秦穆公召來了九方皋，問：「伯樂推薦先生為寡人尋千里馬，你能夠說出千里馬的特點來嗎？」九方皋回答說：「千里馬是世上罕見的寶貝，只可意會不可傳！」九方皋奉秦穆公之命，四處找馬，三個月過去了，他風塵僕僕地回來，非常高興地報告：「千里馬已經找到了，在沙丘那個地方。」秦穆公問道：「你找到的是一匹什麼樣的馬？」九方皋說：「是一匹黃色的公馬。」秦穆公立即派人帶著重金去取馬。過了不久，派去的人掃興地回來：「九方皋所找的馬，是一匹黑色的母馬。」秦穆公聽了很惱火，馬上把伯樂找來責問：「你推薦的那個找馬的人，連馬的顏色、公母都分不清，怎麼能相出千里馬？」
伯樂想了想說：「九方皋之所以這樣，是因為馬的顏色和公母，不是千里馬必須具備的條件，他就不注意了，他領會到千里馬有一種內在的『天機』，取其精而忘其粗，重其內而忘其外。他重視的，是馬的風骨品格等主要的特點，只看見他所注意的主要方面，看不見他所不注意的次要方面，如毛色、公母等，我朋友相馬的本領達到這種境地，真了不起呀！他所相中的馬一定是千里馬，請大王派人取回。」
秦穆公派人把黑色的母馬取回，才現是一匹蓋世少有的千里馬。於是，重重獎賞了九方皋的相馬之功。
百病纏身、乾瘦如柴、常人躲之唯恐不及的劣馬，經伯樂一現、調養，成為舉世無雙的寶馬；黑色的母馬，與名馬的一般標準相去甚遠，凡人不屑一顧，九方皋卻有獨鍾，實踐證明這的確是一匹「蓋世少有的千里馬」；靠打柴為生的年輕人九方皋，既非相馬世家有祖傳秘方，又非科班出身，藏滿腹經綸，卻被伯樂視為相馬奇才並推薦給亂世英主秦穆公，果然不負所望，終成千古佳話。為政之基，貴在得人；得人之本，重在識人；識人之要，在明察。無論是伯樂、九方皋相馬，還是伯現、舉薦九方皋，所以取得成功，在於他們能夠拋棄世俗之見，透過現象看本質，做到「取其精而忘其粗，重其內而忘其外」，不為出生、資歷、外貌等與人才素質無必然聯繫的一些因素所迷惑。對於今天那些想成就一番大業而求才若渴的管理者來說，無論他是政府官員，還是商界新秀，要想不與真正的有用之才失之交臂，此案例無疑是一個很好的教材。
但是，由於管理者體制、管理者個人素養等方面的原因，在實際管理者工作中，仍然存在不少不容忽視的問題，一是棄用良才，口口聲聲要重視人才，有了人才卻現不了。二是以貌取人，重視第一印象，對那些儀錶堂堂、口若懸河、善於逢迎等華而不實的人，往往青睞有加；對那些相貌平平、不善辭、敢於直的人才，常常不屑一顧。三是論資排輩，表現為重出身，信奉"龍生龍、鳳生鳳、老鼠生崽打地洞"的庸俗遺傳論，看不起出生卑微的人；唯資歷，把資歷等同於能力，對青年人才不信任，不敢破格使用，使之人盡其才；唯學歷，只看重那些畢業名校或學歷很高的人才，看不起因各種因素不能師出名門或學歷較低的人才。所有這些，都不利於人才的現、培養和使用，造成了巨大的人力資源的浪費，不利於事業的興旺達，因此都是管理者務必高度重視並盡量避免的。
尺有所短，寸有所長。通才與專才也是如此。通才固然好，掌握的知識面廣量大，能夠舉一反三，融會貫通，適應能力強，大多數單位對此類人才需求量大。但人的精力是有限的，用人單位往往很難招到如意的通才。相反，有些專門人才雖然沒有通才那麼受人青睞，但他們確實是工作上的行家裡手，容易出工作成效，伯樂、九方皋當管理者、干管理不一定在行，卻能以相馬聞名於世。對於那些只求通才而棄專才的管理者來說，應當從中獲得有益的啟迪。要處理好遠才與近才的關係。所謂遠才是指外地、他處的人才，近才是指身邊的、本單位的人才。
目前，一些管理者對待人才仍有遠香近臭的不當看法，明明身邊有優秀人才，卻視而不見、熟視無睹，將他們空耗和埋沒著，既不用人，也不放人，捨近求遠到處招聘人才，甚至不惜重金從他鄉挖來人才，無形之中增加了識才的周期和成本，嚴重挫傷了近才的積極性，形成人才的沼澤地帶，惡性循環不可避免。應當像伯樂相馬那樣來識才，從馬群中現千里馬，而不管此馬是本地的還是外地的。在用好身邊現有人才的同時，根據實際需要，適當引進外地外單位的優秀人才充實本地本單位人才隊伍。管理者要更好地識別人才，必須不斷提高自身素質。一流之人，能識一流之善；二流之人，能識二流之美。說的就是能不能識別人才，與識人者的素質關係極大。因此，韓愈用世有伯樂，然後有千里馬的識馬道理來表明識才者本身素質的重要。管理者特別要加強對現代人力資源理論的研究，做到用先進的理論武裝自己的頭腦。同時，還要善於運用科學的識人方法。通過實踐識別人才。俗話說得好，是騾子是馬，拉出來遛遛，伯樂所以識得九方皋，不是通過考試，憑分錄取；更不是朋友介紹，照顧關係，而是在透過表象經過長期的考察之後做出的正確選擇。
挖掘人才有高招
對人的看法不能以個人的好惡來決定其好壞。因為人的興趣、愛好、性格各有所異，不能只憑自己的愛好，以己之見來斷定某人是否有用。有的管理者往往感用事，看到某人的脾氣和志趣與己相投，就把他當成人才。這樣，往往會出現只有投意合才被重用，搞自己的「人才小圈子」，而埋沒了很多為管理者所「不了解」的人才。
三國時，劉備在得到諸葛亮之前，只憑個人的喜好作為識人標準，憑個人的印象和臆測選識人才，並自認為自己「文有孫乾、糜竺之輩，武有關、張、趙之流」。殊不知，天下之大，人外有人，只憑個人感來評判人，結果往往會走入迷津。他常嘆自己思賢若渴，身邊無人才，以至於第一次見到司馬水鏡時竟無端埋怨說：「我劉備也經常隻身探求深谷中的隱賢，卻並沒有遇到過什麼真正的人才。」司馬水鏡引用孔子的一段話，批駁了劉備的錯誤觀點。他說：「孔子說過『十室之邑，必有忠信』，怎麼能說無人才呢？」繼而又指出，荊襄一帶就有奇才，建議劉備去訪求。這就為三顧茅廬拉開了帷幕。所以，僅憑個人意志、個人印象來肯定或否定某個人，只能空懷愛才之心，不會得到真正的人才。
大唐盛世時，大臣盧承慶負責對官員進行政績考核。被考核人中有一名糧草督運官，一次在運糧途中突遇暴風，糧食幾乎全被吹光了。盧承慶便給這個運糧官以「監運損糧考中下」的鑒定。誰知這位運糧官神態自然，一副無所謂的樣子，腳步輕盈地出了官府。盧承慶見此便認為這位運糧官有雅量，馬上將他召回，隨後將評語改為「非力所能及考中中」。可是，這位運糧官仍然不喜不愧，也不感恩致謝。原來這位運糧官早先是在糧庫混事兒的，對政績毫不在意，做事本來就鬆懈渙散，恰好糧草督辦缺一名主管，暫時將他做了替補。沒想到盧承慶本人恰是感用事之人，辦事、為官沒有原則，二人可謂「志趣、性格相投」。於是，盧承慶大筆一揮，又將評語改為「寵辱不驚考上」。盧公憑自己的觀感和緒，便將一名官員的鑒定評語從六等升為一等，實可謂隨心所欲。
這種融合個人愛憎好惡、感用事的做法，根本不可能反映官員的真實政績，也失去了公正衡量官員的客觀標準，勢必產生「愛而不知其惡，憎而遂忘其善」的弊端。這樣，最容易出現溜須拍馬者圍在管理者左右，專揀管理者喜歡的事、話語來迎合管理者的趣味和喜好的形。久而久之，管理者就會憑自己的意志來識別人才，對有好感的人委以重任；而對與管理者保持距離、印象不深的人，即使有真才實學，恐怕也不會委以重任。所以說，偏愛、偏惡對人的識才與任用是主觀的，對國家、對事業將會造成不良後果。
秦始皇以自己的愛憎標準來判定「接班人」，致使江山斷送的那段歷史了。秦始皇偏愛幼子胡亥，偏惡長子扶蘇，這與他重法輕儒有關。秦始皇信奉法家學說，他喜讀韓非的《孤憤》，韓非的思想對他進行統一戰爭很有作用。韓非指出，國家強弱的關鍵在於「以法為教」「以吏為師」。由於秦始皇崇信法家思想，蔑視以「仁愛」為核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在這個關鍵問題上，扶蘇與之意見相左，他堅持儒家思想，建議以仁義治國，以德服天下。這引起秦始皇的不滿，趕扶蘇去做監軍。因趙高學法，而趙高又是胡亥之師，所以，始皇寵信胡亥。不可否認，秦始皇以法治國對統一中國是起了決定作用的。但也應該注意到，任何學說都必須隨時代的變化、條件的更新而向前展，或被其他學說所吸引，或兼容並蓄。秦始皇執己之偏好不講德治是一失，而以個人好惡識人，對長子的直諫，不採其合理之，反責為異端，對那些以法為名、實為害民的胡亥、趙高等愛之、用之，終於致使秦傳至二世而亡。所以說，識人才，絕不能僅憑自己的愛憎，輕易斷。
今天，有些企業管理者總是以感上的偏好、偏惡來識別人才、選拔人才。喜歡的、志趣相投的，就倍加稱讚，即使本事平平，企業上的大事也要把其召來商議；不喜歡的，往往刁難、非議，即使有才幹也看不到，更談不上重用，最終使有才幹的人傷了心，離開企業。企業的凝聚力是靠人心換來的，人心散了，企業豈能有所展。
其實，管理者以自己偏愛、偏惡的標準來識別人才時，這種人大多心態不正，最根本的原因在於其為人做事沒有原則，感用事，隨心所欲。這樣的管理者自覺不自覺地以志趣、愛好、脾氣相投作為識才的唯一尺度，實際上，這是一種把個人感置於企業利益甚至社會利益之上的錯誤做法。從近處來講，許多與他志趣不投的有才之士，他視而不見，其結果是企業的人才流失；從長遠看，以個人的好惡識別人才，沒有客觀標準，沒有原則性，在管理上，就會隨心所欲地處理問題，管理制度就會失去約束性和原則性，在管理者周圍就會出現一群投其所好的無能之輩，長此下去，勢必會嚴重影響企業的展。所以，管理者識別人才時，必須把個人的感置之度外，拋開自己的愛好與志趣，以整體利益為重，這才是治國安邦、勤家敬業之根本。
合理使用人才，就要善用人才的長處。俗話講：「尺有所短，寸有所長。」要用人就要用其長，能用其長就能最大限度地調動人才的積極性。
用人之所長
得人失人都與用人所長或用人所短有關。一般來說，每個人都有其所長，有其所短，如能掘其長處，則能現更多的人才；如不見人之所長，則尋人之所短，將認為人才缺少甚至無才。同時，一個人的優點和缺點，長處和短處，也並不是凝固不變的。優點擴展了，缺點也就受到限制，揚長處是克服缺點的重要方法，而且長處和短處是相伴相生的。常見到有些長處比較突出、成就比較大的人，缺點也往往比較明顯，常常不拘小節，大智若愚。
識人堅持量才適用的原則，要注意用人之長，避人之短。作為一種社會現象，每個人的長處與短處確是客觀存在的。一個人的長處里同時也包括某些缺點，短處裡面同時也含著某些優點。例如，有的人才很有魄力，敢想敢幹，但考慮問題往往不夠周密，顯得不夠穩重；有的人才處事穩重，深思熟慮，卻往往魄力不足；有的人才原則性強，但工作方法卻可能欠靈活，等等。所以，對於人才的短處就只能是規避，而不可棄之。規避的辦法就是人們常講的揚長避短。揚長與避短之間不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。
魯仲連是戰國時齊國人。善於謀划，常周遊各國，為人排難解紛不受酬報。公元前260年，秦軍圍困趙都邯鄲，他以利害勸阻趙、魏大臣尊秦為帝。趙、魏兩國接受他的建議，聯合燕、齊、楚等國共同抗秦，邯鄲解圍。公元前249年，齊國派軍收復被燕佔據的聊城，年余不下，百姓災難深重，他以親筆書信勸說燕將撤守，齊復得聊城。而且，他對用人也有獨到的見解。
孟嘗君有個門客，因不喜歡他，擬趕他走。魯仲連對孟嘗君說：「猿獼猴錯木據水則不如魚鱉；歷險乘危則騏驥不如狐狸，曹沫之奮三尺之劍，一軍不能當，使曹沫釋三尺之劍，而操銚銣，與農民居壠畝之中，則不若農民。故物舍其所長，取其所短，堯亦有所不及矣。今使人而不能，則謂之不肖；教人而不能，則謂之拙。拙則罷之，不肖則棄之。使人有棄逐，不相與處，而來害相報者，豈非世之立教也哉！「孟嘗君說：」善。「才不趕走那位門客。
孟嘗君曾任齊相多年，其門下食客三千人，以養士著稱。魯仲連是齊高士，有卓識奇謀，常遊說各國，排難解紛。孟嘗君最尊敬魯仲連，通過兩人的談話，可見兩人對人才看法的不同在於：孟嘗君認為某人乾的事沒有做好，便認為他無能；教人的事不會，就認為他笨拙，要將他趕走。魯仲連則認為事物舍其長而取其短，即使是聖王舜堯也不能把事辦好。這說明魯仲連主張用人要避其所短用其所長。
孟嘗君與魯仲連這種認識人的分歧，實是反映了兩種知人用人的不同觀點。由於孟嘗君採納了魯仲連的意見，糾正用人所短做法，懂得用人之所長，其食客三千有各種各樣的人才為之所用。
魯仲連所談的如何正確用人的問題，即用人如器各取所長，才能充分揮人的才能，從而團結更多的人為己所用。如果是棄其所長而用其所短，這就不可能知人，必然認為其人無用笨拙而不用，如此則無可用之人，從而孤立自己，增加了仇敵。
在選用人才時，要善於揚人才的長處，用人所長，揚長避短。因此只視人之所短，則不知才；能現人之所長，則人才來源不絕。而能否現人之所長，使眾多人才湧現，用人者必須拋棄論資排輩的成見，排除個人的愛憎，眼睛不只是向上，主要是要向下，不拘一格降人才。能如此，則不會因"一葉障目"，人才在身邊卻看不見，眾多的人才將會脫穎而出。不拘一格降人才，這既是知人用人的準則之一，也是事業能否取得成功的一個重要因素。
管理者用人是用人之所長，而非取人之所短。目前在管理者實際工作中存在著一些誤區：有的求全責備。過去人事部門最敏感、記憶最深的是每個人犯過什麼錯誤，受過什麼處分，有過什麼缺點，至於此人有什麼特長，有什麼興趣愛好，有什麼絕活，則對不起，不清楚、不熟悉。應該說，這是左的路線下對人過分防範的後遺症。這就使有缺點、犯過錯誤的人才，往往陷於永無出頭之日的困境，造成人才的浪費。有的以我劃線，用有色眼光來看人。所謂用有色眼光看人，就是帶著感**彩，戴有色眼鏡，帶著成見看人。它往往以偏概全，哪一個人如果有一點好的，就一好遮百丑；如果現一點問題，就全盤否定。對自己奉迎者，無才也是有才；對自己不奉迎者，有才也是無才。這就要擺脫用人問題上的個人恩怨，有容人之量，否則流向他方，為他人所用。
再有就是用人搞小圈子。其中有的是有意的、別有用心的，有的則是片面認為只有扶植一批所謂靠得住的親信才能搞好工作，殊不知只有搞五湖四海才能真正把工作搞上去。有的以為讓卓有成效的專業技術人才去當管理者就是重視人才。專業技術與管理工作是兩個不同的領域，雖然二者兼備的人才不少，但畢竟工作的性質、對象、方式等都不相同。一流的技術人員，無論是會計師、技術人員還是銷售人員，組織啟用的理由是他們本身所掌握的專業技能。
使用人才，不要把著眼點放在全才上，而應當放在揚其所長上，實事求是地取長避短，先看長處，多用長處，使之八仙過海，各顯神通，揮長處，施展才幹。管理者的責任，就是要按照人才的這些不同的長處，量才使用，為各類人才提供最能充分施展才能的機會和條件，使人盡其才，才盡其用。李世民說：「明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟樑，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人也由是也。知者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯，兼而用人，故良將無棄才，明主無棄士。」
唐朝大臣韓幌一次在家中接待一位前來求職的年輕人，此人在韓大人面前表現得不善談，不懂世故，介紹人在旁邊非常尷尬，認為他肯定無錄用希望，不料韓幌卻留下了這位年輕人。因為韓幌從這位年輕人不通人世故的短處中看到了他鐵面無私、剛直不阿的長處，於是任命他為監庫門。年輕人上任之後，恪盡職守，庫虧之事極少生。它詮釋了這樣一個道理：任何人的短處當中肯定蘊藏著可用的長處。
用人所長，並不是對人的短處視而不見，更不是任其展，而是應做具體分析、具體對待。有些人的短處，說是缺點並非完全確切，因為它是和某些長處相伴而生的，它是長處的一個側面。這類短處不能簡單地用減去消除，只能暫時避開，而關鍵還在於怎麼用它。用得得當，短亦即長。更何況古今中外善用人短者也不乏其人。
人才之合理搭配
管理者的任務在於運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建築材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個組織的績效不是由各個成員揮各自的長處共同做出來的？所以，美國通用電氣公司前ceo傑克·韋爾奇說：「我們能做的是把賭注押在我們選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當的人。」但怎樣識人、用人，關鍵是要正確地看待人才的長與短，而有些管理者在這方面卻做得不夠好，他們看不到人的長與短是相互儲存、相互滲透的，同時又是相對社會需要而的。
任何人才作用的揮，離不開人才群體的整體效能。世上本來沒有什麼全才，真正的全才都是由專才組合而成的。這也是古代賢明的君主在用人方面體現的過人之處。
唐太宗登基后不久，整個朝廷的結構都在建設與調整之中，把手下的有才之人分別放在什麼位置上才能夠成為一個最合理、最有效的組織結構呢？
房玄齡處理國事總是孜孜不倦，知道了就沒有不辦的，於是唐太宗任用房玄齡為中書令。中書令的職責是：掌管國家的軍令、政令，闡明帝事，調和天人。入宮稟告皇帝，出宮侍奉皇帝，管理萬邦，處理百事，輔佐天子而執大政，這正適合房玄齡孜孜不倦的特性。
魏徵常把諫諍之事放在心中，恥於國君趕不上堯舜，於是唐太宗任用魏徵為諫議大夫。諫議大夫的職責是專門向皇帝提意見，這是個很奇特的官，既無足輕重，又重要無比；既無尺寸之柄，但權力又很大，而這一切都取決於諫議大夫的意見皇帝是聽還是不聽，像魏徵這樣敢於直諫的人是再合適不過了。
李靖文才武略兼備，出朝能帶兵，入朝能為相，唐太宗就任用李靖為刑部尚書兼檢校中書令。刑部尚書的職責是：掌管全國刑法和徒隸、勾覆、關禁的政令，這些都正適合李靖才能的揮。
房玄齡、魏徵、李靖共同主持朝政，取長補短，揮了各自的優勢，共同構建起大唐的上層組織。
此外，唐太宗還把房玄齡和杜如晦合理地搭配起來。李世民在房玄齡研究安邦安國時，現房玄齡能提出許多精闢的見解和具體的辦法來。但是，房玄齡卻對自己的想法和建議不善於整理。他的許多精闢見解，很難讓唐太宗決定採納哪一條。而杜如晦，雖不善於想事，但卻善於對別人提出的意見做周密的分析，精於決斷，什麼事經他一審視，很快就能變成一項決策、律令提到唐太宗面前。於是，唐太宗就重用了他二人，把他們倆搭配起來，密切合作，組成合力，輔佐自己，從而形成了歷史上著名的「房（玄齡）謀杜（如晦）斷」的人才結構。
人力資源是一個組織的核心競爭力所在。清代一位詩人說過：「駿馬能歷險，犁田莫如牛；堅車能載重，渡河不如舟。」作為管理者先要知道每個人的長處和短處，並且識長中之短，短中之長，這樣才能做到合理搭配，取長補短，整體績優。唐太宗「房謀杜斷」的用人搭配體系是非常高明的。用人不僅表現在人的量的多少，而且還在於其人才的合理搭配，數量則既取決於規模，又取決於結構合理，並且後者更高於前者。人才不是孤立的，且只能在群眾中才能揮自己的作用。
在一個人才眾多的群體中，不僅要有個體的優勢，更需要有最佳的群體結構。全才是極少有的，專才是絕大多數，但專才組合得好，就可以構成更大的全才。因此，建立合理的人才結構，使人才相互作用，相互協作，互補互促，是揮每一個人才應有作用的關鍵。優秀的管理者不僅要看到單個人才的能力和作用，更重要的是要組織一個結構合理的人才群體，將不同類型的人才進行合理的搭配，把他們放在最合適的地方，並通過合理的組織結構來彌補人才的不足，形成一個有機的整體，以求達到人才的最佳效能。優秀的管理者不苛求全才，他們儘力去做的是將一個有效的人才群體，通過合理的結構組合，讓它迸出新的巨大的集體力量。唐太宗的用人制度雖然是品位分類制度，但是它成功地把每個人的才能和各個職位的工作性質、責任和能力要求結合起來，取得了巨大的成績。
如果一個管理者「不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。」一個下屬適應自己從事的工作，並做出了極大的貢獻，為社會所承認，那便是他揮長處，抑制或掩蓋了工作不熱，表現平平庸庸等方面的短處，反之，他的短處就會表現出來，從而抑制或掩蓋他的長處。
士別三日，當刮目相看。有的管理者識人之長短，還表現在看每個人的長與短不是動態的而是靜態的，是一成不變的，看不到它們不僅在展變化，而且在一定條件下，兩者還互相轉化。這樣也就看不到每個人都有其可用之才，進而也就難以搭配得當，用得其所，揚長避短。此外，還有些管理者雖然做到了因事擇人，卻不能或者沒有意識到人員之間的搭配問題，由於人員之間性不合等不協調現象，導致組織的工作績效下降。
管理者在用人的時候，要注意人無完人，一個人不可能面面俱到，即使是我們常說的全才，那也是相對的。因此要把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什麼長處，如何用他的長處。唐太宗李世民曾說：「我成功的原因只有五條：……第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處。」
揚長避短
人才是企業中最重要的資源。人類進入了知識經濟時代，企業競爭已由過去的對自然資源的爭奪轉變為對人力資源（即智力資源）的爭奪，對於這一點，不少管理者已有了足夠的重視。但是，有些管理者在用人方面也存在一些誤區，有的不善知人，不識千里馬。中國有句古話，千里馬常有，伯樂不常有。善於識別人才，掘人才是管理者用人的基本功，秦末劉邦慧眼識英才，正是現並重用了張良、蕭何、韓信、陳平等謀臣武將，所以才得天下，建立了漢王朝。
所以管理者應該是伯樂，善於圍繞組織目標現人才，招攬人才。人非聖賢，孰能無過，再出色的人才，也會有缺點，可有的管理者喜歡追求完美，對屬下吹毛求疵，求全責備，對人的優點視而不見，對缺點揪住不放，一出點問題就大會小會批，一年半載都不罷休。弄得屬下人人自危，不求無功，但求無過，沒有一點積極性。有的管理者用人不注意服從戰略需要，用非所長，才職不相宜。
孫、劉聯合抗曹，曹軍大敗於赤壁，一路丟盔棄甲，忙於奔命。是日，走至五更，回望火光漸遠，操心方定，問曰：「此是何處？」左右曰：「烏林之西，宜都之北。」操見樹木叢雜，山川險峻，乃大笑不止。諸將問曰：「丞相何故笑？」答曰：「吾笑周瑜無謀，諸葛亮少智，若是吾用兵之時，預先在此伏下一軍，如之奈何？」話未畢，兩邊鼓聲震響，一彪軍殺出：「我趙子龍奉軍師令，在此等候多時了！」操教徐晃、張合雙敵趙雲，自己冒煙突火而去。子龍不來追趕，操得脫。
起初，諸葛亮神機妙算，料定曹操兵敗必走華容道，妙布奇兵追殺曹軍，張飛、趙雲等各有吩咐。時雲長在側，孔明全然不睬。雲長忍耐不住，乃高聲曰：「關某自隨兄長征戰，許多年來，未嘗落後。今日逢大敵，軍師卻不委用，此是何意？」孔明笑曰：「雲長勿怪！某本欲煩足下把一個最緊要的隘口，怎奈有些違礙，不敢教去。」雲長曰：「有何違礙？願即見諭。」孔明曰：「昔日曹操待足下甚厚，足下當有以報之。今日操兵敗，必走華容道；若令足下去時，必然放他過去。因此不敢教去。」雲長曰：「軍師好心多！當日曹操果是重待某，某已斬顏良，誅文丑，解白馬之圍，報過他了。今日撞見，豈肯放過！」雲長遂領了將令，引關平、周倉並五百校刀手，投華容道埋伏去了。玄德曰：「吾弟義氣深重，若曹操果然投華容道去時，只恐端的放了。」孔明曰：「亮夜觀乾象，操賊未合身亡。留這人，教雲長做了，亦是美事。」玄德曰：「先生神算，世所罕及！」
用人固然要用其所長，但也不是為用長而用長，這個長如果不能指向組織的戰略，服務組織的戰略，那麼這樣的用人仍然是不明智的。赤壁一戰曹操大敗后，諸葛亮要除之是輕而易舉的事，然而，他要形成隆中對中既定的戰略格局（即三國鼎立），則必須放曹。殺曹則魏滅，魏滅則吳統天下。當時劉備可只有三千兵馬，怎可抵擋吳國的幾十萬大軍！所以只有讓魏吳相互挾制，才有劉備的生存展空間。而用人方面，作為管理者就要做到知人善任，適才適所，既然必須放曹，安排關羽放曹則是最佳選擇，一則關羽與曹操曾有交，可以放曹，形成三國鼎立之勢；二則孔明可以借饒恕關羽而賣其一個人，從而徹底馴服高傲的關羽；三則讓關羽也還曹操一個人，以免以後在不該開恩的地方開恩。可謂是一箭多雕。
諸葛亮如果不是知人善任，將關雲長用於把守華容道，又怎麼會有後來三足鼎立之勢呢？因此管理者要量才用人，才職相稱，揚長避短，用人所長。根據不同職位、責任和工作性質來有機整合人力資源，以產生最佳效果。
得士者昌，失士者亡。自古用人不乏成功的經驗，亦不乏失敗的教訓：
不給機會，讓人懷才不遇。根據馬洛斯需求層次理論，自我實現的需要是人的高層次的需要，大凡有才德之人都希望能得到信任和重用，以實現自身的價值。項羽不用韓信，而蕭何卻月夜追韓信薦與劉邦，結果項羽被韓信大敗於垓下，既失江山又失了美人。案例可見，對於追殺曹軍的重任，如諸葛亮不給關羽以機會，關羽心中就不悅。所以管理者務必多給人才以機會，多創造拴心留人的環境和條件。
重用人輕育人，後繼無人。培育人才是開人力資源的重要手段，管理者應該服從戰略大局，圍繞實現組織目標的需要設置科學的培訓機制，適時實現知識和技能的更新，及時培育新人，實現組織的創新和展。其實，諸葛亮就忽視了培養人才，過於謹慎，事必躬親，使蜀漢多少能人失去了成長和鍛煉的機會，結果自己雖鞠躬盡瘁，死而後已，但終究因後繼無人而亡了國家。
賞罰不明，挫傷積極性。《孫子兵法》開篇就講：孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。其中說到賞罰是否分明是團隊是否有戰鬥力的重要因素。建立良好的激勵機制是組織人力資源管理的重要內容，良好的激勵機制必須是賞罰分明，通過獎優罰劣，強化正義的進取，弱化錯誤的選擇是管理者的重要職責。
擁有了人才才能創造更大的利潤
人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。我們經常從媒體上看到某某企業以百萬元年薪招聘專業人才，某某企業標出數十萬元年薪聘用高技術和科技人才的消息。企業之所以願意花大價錢聘用人才，是因為企業的經營者明白，如今是市場經濟、知識經濟時代，「知識即財富，人才即利潤」，可以說這就是知識經濟最典型的特徵。
在高新企業華為公司里，人才的每一步擴張都帶來企業資產的幾何級裂變，知識就是財富，人才就是利潤最高的商品等觀念也得到了充分的印證。據了解，華為目前有員工9000多人，其中研人員4000多人，70％以上是碩士、博士。華為還設有博士后流動站，公司每年將銷售額的10％用作研投入。公司立足通訊行業，其企業展戰略是要立足高科技、高起點，展成為一流的國際型大企業。
企業的展戰略就決定了它的人才戰略，華為需要更多的博士，因為博士也是經濟增長點，華為需要更多的具備一流學識水平的人才，研更多的產品，創造更高的利潤。在華為，人們津津樂道的是兩條曲線：一條是人才上升的曲線，先是10多人，然後是50多人，100多人，現在達到了幾千人；另一條是產值上升曲線，從剛起步時的幾百萬元到幾億元，直線上升到89億元，去年則實現銷售收入120億元。
產值曲線的上升，有賴於人才曲線的上升。由此可以看出華為利潤的增長不是憑空的，而是許多優秀人才智慧的結晶，這也是華為人才戰略觀的體現，高科技行業就要聚集高智慧人才，正是認識了這一點，華為才會花大價錢聘請博士、碩士，才會大投入搞研。
當今企業，誰擁有了一流的人才，在競爭中誰就擁有了主動權。謀事在人，成事也在人。經濟的競爭、市場的競爭，歸根到底是人才的競爭。在這點上，美的集團就是個生動的例子。
美的集團董事會主席何享健曾說：「我寧願放棄100萬元的利潤，也不願失去一個工程技術人員。」據統計，美的近年從世界各地引進的外籍專家及具有海外留學和工作背景的高層次人才就有80人，碩士、博士和博士後有300多名。另外，美的還不斷致力於提升本土人才的國際化素質，有效地培養國際化人才。美的集團為什麼能夠留住人才？就是因為企業有一個好的機制和好的環境。
美的開新產品實行承包制和領銜制，撥給一定的開經費。新產品開出來后，給技術人員股份，以後按股份分紅，虧損了同樣承擔風險。這樣，充分調動了科研人員的積極性，有的技術人員年收入可達到1000多萬元。美的積極營造一種鼓勵人才幹事業、支持人才幹成事業、幫助人才幹好事業的良好環境，敢於打破單一的用人枷鎖，不少技術人才從事技術研和管理經營工作，成為科研與管理兼備的複合型人才。為充分揮他們的聰明才智，企業讓其獨當一面，擔任企業中的重要職位。合理的人力資源管理機制使美的引來「金鳳凰」。
企業的「財富」歸根結底源於人，所以人才才是企業最寶貴的智力資本，美的集團也正是看重了這一點，才如此重視人才。比爾·蓋茨經常講，他的主要工作就是迅速掘和僱用最優秀的人才。
當年為幫助ibm開個人計算機操作系統，蓋茨購買了西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭了該公司最頂尖的工程師蒂姆·帕特森，在此基礎上推出了ms-dos操作系統。現在微軟公司有244名專職招工人員。他們每年要訪問130多所大學，閱讀12萬份簡歷，舉行7400多次面談。而這一切僅僅是為了招聘2000名新員工。
由於知識經濟的出現需要大量的人才，從而造成人才的短缺，這在全世界都造成人才緊張，像美國這樣一個彙集了全世界優秀人才的大國，人才市場也頻頻告急，據報道，光是美國矽谷就有85萬高科技人才的缺口。「為優秀人才而戰！」喊著這樣的口號，現代化的企業紛紛上馬，全力殺進搶奪人才的戰場。
微軟公司為爭奪人才，手腕可謂耍到了極致，他們把人才爭奪戰打到了中小學學生身上，要預定天才兒童不說，還要給正在上學的初中生預付工資。美國人敢於給初中生預付工資，敢於給人才和准人才定高價，是因為他們認識到人才大戰的本質是價格大戰，是利潤大戰，是對知識、智力和智慧定價的大戰。高昂的價碼為美國招來了全世界成千上萬的優秀人才，每年有大量基礎高科技人才從展中國家源源不斷地湧入美國，在那裡創造著數千億美元的財富。
在著名的矽谷，38%的科技人才來自印度，有人戲：「這裡90%的新公司里都充滿著印度的咖喱味和胡椒味。」有了這些人才，美國才有了成為世界最達的國家的條件。企業也是一樣，擁有了人才才能創造更大的利潤，才能得到更大的展。奇瑞的董事長尹同耀為了找到合適的質量管理的人才，可以說是想盡了一切辦法。
尹同耀去日本三菱公司考察和談判時，看上了現場管理專家寺田真二，他借上廁所的機會向寺田真二要到了手機號碼，然後再讓人去軟磨硬泡做工作，最終寺田成為奇瑞質量管理的核心成員。後來，「寺田真二生產線」成為奇瑞現場管理的典範樣本。也就是這個得來不易的人才，為奇瑞創造了不菲的價值。在當今激烈的市場競爭中，人才起著不可忽視的作用。可以說，企業的成功，有相當大一部分都是人才的競爭。
因此，如何尋找人才，留住人才是每個管理者都要認真思考的問題，這也是他們經營成敗的關鍵所在。