7.第七章 做好新員工入職培訓

企業為了自身展的需要，每年都要招聘新的工作人員，為了讓他們迅速實現由「門外漢」到員工身份的轉變，從社會財富的消費者變成社會財富的創造者，儘快適應工作要求，做好新員工入職培訓就顯得尤為重要。***

縮短新員工與公司之間的磨合期

新員工在進入了一個新的企業后，往往就開始了與周圍的環境進行全方位的「切磋」與「磨合」，包括心理上的、行為上的等等，在這個過程中，有的新員工悟性很高，在短短的時間內，就能夠迅速適應，從而得心應手，左右逢源，進而走上個人展的快車道，但也不乏一些懵懂、迷茫而找不著「北」的新員工，由於與企業的「磨合」期太長，業績表現不理想，因此，在這個創造效益才有價值的今天，往往擺脫不了被企業「掃地出門」的命運。

那麼，應該如何做才能縮短新員工與企業、與周圍的「磨合期」，促使他們快速脫穎而出，進而走上自己職業化展的康庄大道呢？以下三步走，也許會對新員工有所幫助。

第一。新員工在進入了企業，承擔了相應的營銷職責后，所要邁出的第一步，就是要他們與企業及團隊「齊步走」。也就是說，新員工的所作所為都要與公司、與團隊的步調保持一致，從而使他們與企業與團隊產生「共振」與「共鳴」，讓新員工快速融入企業團隊火熱的大熔爐中。

新員工選擇進入到一家企業，那麼，就應該讓其充分地認同企業的文化與價值觀，從而與企業共同踏上一條船。在這方面，作為管理者，要讓新員工堅持「一個中心、兩個基本點」。一個中心就是要求新員工把企業作為自己立身處世的根本，即無論做什麼，都要以企業經營理念為指南，以企業展思路為原則，處處維護企業的利益與聲譽。兩個基本點就是新員工要與企業同心同德、同仇敵愾，即維護企業形象，又能與企業一心，從而踏踏實實做市場，真真心心待客戶。而不是與企業同床異夢、兩面三刀，背地裡去挖企業的牆腳。新員工只有與企業心往一處想，勁往一處使，榮辱與共，才能與企業有共同的憧憬與展望，才能會對企業有強大的凝聚力以及向心力。

新員工之所以進入企業沒有方向感，無所事事，無所適從，很多時候往往都是把自己作為一個局外人而難以融入企業所致。因此，要讓新員工把自己當成企業的主人，從而具備老闆的心態，是新人快速適應企業，從而轉換角色，反客為主的較好做法。

只有讓新員工快速地度過心理上的「不適期」，在從事市場工作中更多地變「要我干」為「我要干」，勤奮好學，只有如此，營銷新人才能獲得幫助，從而把「磨合期」縮為最短。

第二。新員工之所以在很長一段時間內沒有提升，而慘遭企業「淘汰」，很大程度上，不能很好地堅持自己的「操守」，從而與企業難以建立誠信與互信關係，應該說是其根本性原因。要想讓新員工快速縮短「磨合期」，讓他們「正步走」是關鍵一環。

新員工往往工作及社會經驗較少，心理承受能力差，因此，當在工作中遇到與自己學到的、看到的不相吻合甚至完全相反時，就容易產生消極、怠工心理。比如，當新員工看到企業里人際關係複雜、勾心鬥角盛行時，心理落差非常大，就會出現消極的疲於應付心理，在這種況下，就容易招致周圍人的敵視與圍攻，而被視為孤芳自賞或清高的表現。其實，管理者應該讓新員工採取辨證的看待事物的態度，勇於和善於做一個不易被外界「污染」的「聾子」，從而不受消極因素的過多干擾。管理者要讓新員工明白只要有人的地方就會有衝突與矛盾，只有端正他們自己的態度，調整好心理狀態，變消極為積極，才能更好地改善新員工與企業以及周邊人的關係。

很多新員工進入企業從事營銷后，在「大浪淘沙」下，很容易迷失自己，在這種況下，他們要麼唯唯諾諾，人云亦云，要麼就是放棄自己做人、做事的原則，隨波逐流，手足無措，給人一種沒有思路、沒有見解，最後是沒有培養潛力的難堪結局與看法，從而再也走不出「磨合」的怪圈。正確的做法是，管理者必須使新員工有自己的主見，知道該說什麼，該做什麼，什麼時候說，什麼時候做，正確的就堅持，從而給人有膽識、有魄力的好印象，讓新員工很快地「凸現」出來。

有些新員工往往實習期還沒過，就被「一紙令下」而「出局」，其實，造成這種後果的主要因素，大都是這些新員工眼高手低，想象與實際脫節，以及不善於學習造成的。正確的做法是，努力使新員工能夠虛心請教，不斷地學習，向誰學習呢？向上司、向領導、向同事、向客戶、向消費者等等，新員工只有善於學習，才能更快地超越別人，從而跨越入職的第二道門檻。

正步走，讓營銷新人不偏離自己做人、做事的大方向，從而更好地獲得企業以及周圍人的認同，使自己在工作與生活中左右逢源，既張揚了自己的個性，又讓自己更快地獲得進步與提升。

第三。現在是一個快魚吃慢魚的年代，營銷新人要想縮短「磨合期」，跑步走，也是一種最為行之有效的方法。要讓新員工與眾不同，先要能夠很好地調節他們的心理狀態，即要能夠充滿熱而積極面對每一天。要讓新員工相信每一天的太陽都是新的，再大的挫折和困難都會過去。這將為他們的以後工作掃清心理上的障礙，從而讓新員工輕裝上陣，小步慢跑，輕鬆度過「磨合期」。

必須讓新員工在與企業「磨合」的過程中，能夠時刻甭緊危機的弦，要有一種落後就要「挨打」、就要慘遭「掃地出門」的命運，從而讓他們時刻清醒地認識自己，把握自己，更好地投入到每天的工作當中去，扎紮實實、勤勤懇懇地做好分內工作，快速從「磨合期」里走出來。

在與企業磨合的過程中，要讓新員工勇於尋找自己的展「短板」，從而快速地加以充電，以趕超先進，鞭策自己更快地適應與進步。這就要求新員工要通過一張嘴巴、兩隻手、兩隻腳，勤勉工作，通過刻苦與勤奮，讓他們充實起來，從而讓他們更好地掙脫迷失期，更快地進入工作角色當中去。

新員工在從事了一線的工作后，通過三步走，就可以快速地轉變他們的角色定位，儘快地從象牙塔里那種近似「天馬行空」的想象里走出來，與現實與實際以及市場接軌，通過突現自己，展示自己，從而縮短「磨合期」，為新員工的工作生涯打下一個良好的展基礎。

入職：為新員工找準定位

新員工進入公司，其生活環境、社交圈子生了巨大改變，其價值觀、理想也需要經過一個與企業不斷磨合、調整的過程，在此期間其心理變化可謂是一波三折。如果不能及時把握該時期新員工的心理變化，並給予有效疏導的話，不但會延長其適應期，還有可能造成新員工的離職，給企業和員工造成不必要的損失。

畢業生從學校步入企業，面對全新的環境，對新環境的恐懼與興奮並存，但由於該時期與許多和自己年齡相仿、教育背景相似的新同事一起參與培訓，彼此的相似性很容易使他們走到一起，心理上可以彼此倚賴，興奮便會暫時將恐懼掩蓋。在此時期，新員工往往對現實生活中的挫折估計不足，而對企業、對自己的期望過高。一旦入職培訓結束，與同齡人分開進入一個完全陌生的環境，進入所謂的「斷乳期」。入職拓展培訓為新員工提供了熟悉企業文化和快速融入團隊的絕佳機會。新員工拓展培訓課程通過精心設計的項目，打破新員工心理層面的堅冰，讓員工建立起企業歸屬感，便於盡快適應角色，進入工作狀態。

金龍潭電廠為激勵新員工找準定位，提高技能，儘快融入團隊，組織召開了「新員工工作總結報告會」。電廠管理者在聽取了新員工們入職半年來的工作總結后，對大家取得的成績表示了充分肯定。在勉勵新員工崗位成才時，要求新員要工找準定位，儘快融入企業文化和團隊之中，多學習，多實踐、多思考，多深入現場，熟悉工作設備，工作流程，儘快提高工作技能，成為企業需要的人才，在為企業展盡責的同時，實現自身的職業理想。公司也將根據工作實際，為員工們提供相關培訓，增強履職能力。

新員工的無助感通常是由這樣幾個方面的原因造成的：先，與學校單純的人際關係相比，企業的人際關係要顯得複雜得多，許多新員工面對這種複雜的人際關係往往會顯得無所適從。據某公司對職場新鮮人的調查，在「當你是新鮮人時，最頭疼的事是什麼？」的問項中，與上司和同事的關係處理，佔47；其次，老員工往往有固定的交往圈子，由於對新員工不熟悉，很難在短時期內將其吸納到某個圈子之中，而此時的這種不吸納很容易被新員工誤認為是排斥；再次，與學校衣食無憂的生活相比，工作后衣、食、住、行各方面都要自己考慮，而80年代以後出生的這一代人，獨生子女相對較多，性格上很獨立，而生活上卻存在很強的依賴緒。融入集體的速度與生活能力相對較差的狀態直接加劇了這種無助感。

新員工面臨新的生活，對自己、對工作充滿希望這本是好事，它可以激新員工的工作熱。但它也是一把雙刃劍，如果對自己、對工作報的期望值過高，一旦現實與期望的反差太大，這種落差將會對其心理造成極大的衝擊。因此，為了降低這種落差，在入職教育階段，除了對其進行常規的培訓外，還應及早告知現實的況，有條件的話，可以帶領新員工到廠隊、車間、施工現場進行參觀，使之對現實有一個更加清醒的認識。同時要交給新員工一些人際溝通技巧和自我疏導的技巧。

天津大可有限公司綜合辦公室組織了新員工入職教育培訓。本次培訓，讓新員工學習了解了大可電氣的概況、各項規章制度、公司文化、組織結構等等；為新員工提供了交流的機會，使他們儘快適應了新的環境，培養和鍛煉了新員工的團隊精神，增強了企業的凝聚力。

在培訓會上，詳細介紹了大可的展歷史、目前的經營況及未來的展方向，公司要求新員工要服從企業分配，在即將開始的工作中一定要戒驕戒躁，虛心學習，踏實工作。隨後，大可公司的一些基層管理者也對新員工提出希望。希望新員工在理論到實踐的過程轉換中要調整好心態，不要急於求成，要正確地定位自己，保持清醒的頭腦，儘快融入大可這個大家庭中，並且從新員工個人如何定位和公司人才隊伍如何建設講起，加以個人的親身經歷與體會，對培養團隊意識、責任感、信譽度加以指導，要求新員工做一個德才兼備的有用之人，使新員工深受啟和鼓舞。

新員工分配進廠隊、車間后，人地兩生，為了減少其無助感，加快其融入集體的速度，應該多給予一些人文關懷。除了積極的向新員工介紹單位的況外，更重要的是要讓新老員工儘快的熟悉。

有一家公司歡迎新員工的方就很值得借鑒。他們在新員工到來時，先要做的就是派專門的員工關係管理員與其深入溝通，對其畢業院校、個人性格、興趣愛好等進行深入了解，然後給新員工拍照，將他們的照片放在一張大紙上，在旁邊註明新員工的信息，如出生地、畢業學校、學歷、所在崗位、辦公地點、性格、興趣愛好等，然後貼在公司比較醒目的地方，以方便老員工對他的了解。在新員工上班前，大家都已經對他有了一定的了解。在他進入公司后，老鄉、校友、志趣相投者便會紛紛跟他聯絡，新員工便能很快融入集體之中；另外，還應將老員工向新員工進行介紹，更系統的做法是將所有的員工信息做成一個備忘錄形式，新員工入司后給一本，以方便他對老員工的認識。再有就是應積極地與新員工的幫帶師傅進行溝通，讓其意識到其對新員工的重要性，以便在工作上、生活上，更重要的是精神上給予新員工最大的支持。

職業生涯規劃是個人在預測「職業錨」，探索「職業錨」，確定「職業錨」，並不斷根據「職業錨」的變化對自我進行定位的一個動態的螺旋式上升的過程，是人在生活、工作過程中對自我的不斷認識、教育、提高的過程。職業規劃伴隨人的一生，對每個人來說職業生涯規劃都是必不可少的。對新員工來說，除了在入職時對其進行職業生涯規劃方面的教育，使之對職業生涯規劃有一個初步的認識外。在工作中更應該積極地引導他們不斷深入地認識自我，找准自己的「職業錨」，然後結合企業現實況，對自己進行準確定位。當然，企業更應當盡量地給員工提供機會，力爭將合適的人用在合適的崗位上。

入職前的基本培訓

企業文化是企業的靈魂，也是增加員工凝聚力的紐帶。新員工進入企業之初，其價值觀或多或少都會有與企業文化相一致的地方，也會有與企業文化相衝突的地方。而相衝突的地方往往是其產生失落和沮喪的誘因之一。因此，必須不斷強化企業文化教育的力度，使企業文化的影響深入人心，以加速新員工對企業的文化認同。但同時也應該認識到企業文化不僅僅體現在口號、標識、文字說明上，它更多體現在企業老員工的身上，其一一行、一舉一動，都可以折射出企業文化的影子，對新員工產生積極或消極的影響。所以，從這個層面上來講，企業文化教育是一項系統而長期的工程。

就個人而，新員工心理變化不一定都完整地經歷這樣幾個階段。因此，心理疏導也應該因人而宜，但有一點是不變的，那就是要積極主動地進行溝通和疏導，留住員工的心。

提起入職培訓，一個常見的誤解：「不就是報到上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉一切、適應一切的！何必大事聲張？」據統計，某些企業沒有對新進員工進行有效的培訓，就立即到崗位上去正式工作了。就算做此培訓的企業，很多也不太重視，往往把它當作員工到崗日的一個簡單「行政步驟」，草草而過，不細緻，欠規範。殊不知，這樣的做法儘管沒什麼錯，但卻會埋下人才流失的「風險種子」。

新員工在進入企業之初面臨著幾個典型問題：公司當初的承諾是否會兌現？工作環境容易融入嗎？是否會被新的群體接納？初入一個全新的環境，新員工一下子面對很多不同以往的「新鮮事」。有的是和工作職責直接相關的，比如，不同的業務流程，不同的行業、客戶群；有的是管理風格和企業環境方面的，比如，財務審批制度比其以前任職企業的更為複雜嚴格了，部門間溝通途徑不一樣了，甚至電郵傳的許可權性規定不同了……很多老員工們已經習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而都是需要了解和適應的「新鮮事」，而且在陌生的壓力環境下容易冒出不知所措、失望、沮喪等負面緒的苗頭，埋下人才流失的風險種子也就不奇怪了。

要規避這顆風險的種子，就應在短時間內讓讓企業所錄用的員工快速進入角色、融入企業，從「局外人」轉變成為「企業人」。這就需要通過規範系統的方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業中的職業展充滿信心。所以，及時、規範、全面的入職培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。它既是選才招聘的後續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。

入職培訓的方式方法可靈活多樣。可以是授課式、研討會形式，也可以是在崗實地培訓，甚至可以是戶外訓練等方式。

美國惠而浦公司對新加入的銷售人員採用實地培訓。以7個人為一組，安排在公司密歇根總部附近的房子里，為期兩個月，只有2個周末允許回家度假。除了普通的講授方式，還讓新銷售員工每天用公司的產品洗衣、做飯、洗碗；他們也會在當地的商店購買家用電器，把惠而浦的產品和競爭者的產品做比較，等等。這個培訓使新加入的銷售人員快速熟悉產品和業務，參加了該項目的員工通過試用期留在惠而浦的比率也比較高，而且還吸引了不少人前來應聘銷售的職位。

還有些公司採用「夥伴制」，就是給每個新員工指定安排一名工作職責相近、熱誠負責的老員工作為「結對子」的「夥伴」，事無巨細，隨時可給予新員工必要的協助和指點；而被選上做「夥伴」也是企業對優秀員工的一種認可和榮譽，對其額外的付出，企業也給予一定的獎勵。這種一對一的「貼身全程服務」很能顯示企業的親和力和凝聚力，也是將企業文化得以傳播和加強的可靠途徑。

也有的企業會請第三方的培訓公司，採用更新穎的戶外拓展訓練作為入職培訓的一部分。這種拓展訓練沿用了體驗式培訓的基礎理論，結合新人融入方面的心理學和組織行為學研究成果，通過科學的境設計，讓課程兼顧新人的個體行為感受、團隊角色觀念的樹立和企業價值認同的推動，從而促進新員工融入企業，加強新員工對企業的認同感和歸屬感；同時，也使新員工在體驗中理解和認同企業文化。

讓新員工對就職的第一天留下深刻的好印象，就意味著入職培訓和員工融入新環境成功了一半。同時，這也不失為留人工作的一個很好的切入點。這裡羅列一些方法供參考選擇，看似瑣碎，卻可細微之處見實效：舉辦一個簡單但熱烈的歡迎招待會，備些咖啡和茶點，邀請公司員工來和新同事見面認識；幫助新員工安排好工作的準備，包括：辦公座位、辦公用品、姓名牌、名片、出入卡、內部通訊錄、緊急聯絡表、電話設置、電腦設置（包括電郵信箱的申請開通）、甚至台曆等；告知最基本和即刻需要用到的信息，如：辦公區的布局，最常用的電話和電郵的使用指南，複印、傳真、列印等辦公設備的使用、茶水間、餐廳、洗手間的使用等；可用公司的「行話」或「俚語」準備一封生動幽默的歡迎信；盡量指定「專人」負責某位新員工的第一天。

前三個月的試用期是企業對新員工的考察期，成功的新員工培訓與展已經深入到了員工的行為和精神的層次，在局外人轉變為企業人的過程中，員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始揮自己的才能。所以，請管理者使用好入職培訓這個工具，對千挑萬揀招來的人才充分施展「留人」策略，可別讓「煮熟的鴨子」飛走了。

入職培訓，提升新員工能力

新員工培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始揮自己的才能。

新員工責權利是否明晰，是否對等對其緒影響較大，大量的內耗都產生於此，不滿和怨憤是企業最大的成本，企業管理者在統一思想時，不要忽略這方面問題。這個部分的主要組成部分是：崗位內容：即關於崗位基本況的培訓，包括崗位職責、崗位要求、崗位的彙報線、崗位的內外部工作聯繫、崗位的工作目標及考核項目等。通過此方面的培訓，可以使員工對本職工作有較深的了解，從而可以迅速適應崗位要求。

西門子公司的培訓內容包羅萬象，課題針對各個部門和員工的實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有20%以上的調整，大部分培訓項目都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。

在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系--多級培訓制。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一系列的培訓，幫助公司新員工具備較高的業務能力，提高員工知識、技能、管理能力，並儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。

新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。

在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。

由於企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由於第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%～70%接受第一職業培訓；20%～30%選擇上大學。

西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的「學徒基金」。這些基金用於吸納部分15歲到20歲的中學畢業后沒有進入大學的年輕人，參加企業3年左右的第一職業培訓。

現在，西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納？馮？西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約佔員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。

作為hr，先要了解每個員工內心深處最希望獲得的是什麼，然後給他們設定目標，把他們放在各自最適合的職位上，引導他們獲得成功。這是很重要的一項工作；第二件事是有針對性地給員工做培訓，無論什麼級別的人，只要他有想成功的願望，每成長一步，公司都會提供與他的業務能力和績效水平對等的非常具體的工作計劃，為他設計一個五年或更長的職業規劃，給他提供良好的、有利於其揮潛質的工作環境和工作氛圍，幫助他一步一步實現自己的夢想。這個過程雖然要付出艱辛，但員工卻能看到未來和結果，他能看到公司提供給他的是一個職位晉陞階梯。

新員工必須在企業的核心理念與員工的價值觀達成統一，形成一個信仰，這是對企業最低也是最基本的要求。如果沒有共同的價值觀念，不互認企業的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，員工帶著緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事，工作效率必然低下。

新員工入職培訓是一個系統性的項目，既要培訓崗位所需的基本技能、介紹公司的基本況，還要考慮員工的短期展和長期展，因此要系統地設計培訓課程，使之成為一個系統化的整體。

總之，新員工入職培訓是其進入企業的第一步，通過有效的培訓，一方面可以使新員工的能力、知識、技能得到提升，快速適應崗位的需要。另一方面可以幫助新員工樹立自我人力資本投資的觀念，使其意識到自我展的重要性，從而積極與企業合作，努力提升自己。

新員工培訓的重要性

成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，並塑造員工行為的作用，為新員工迅速適應企業環境並與其他團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。新員工培訓是員工進入企業後接觸到企業人力資源管理的第一個環節。它又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，並成為團隊一員的過程。

員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯展，不斷揮自己的才能，從而推動企業的展。對企業來講，新員工未來選擇如何在企業中表現、決定自己是否在企業長期展，很大程度上取決於在最初進入企業的一段時間內的經歷和感受，在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工在工作中的態度、績效和行為，而這些因素和新員工入職培訓的效果關係密切。

剛剛進入企業的員工，無論過去是否具備工作經驗，都會對自己能否適應新的環境和文化、能否勝任新的工作、能否和上下級以及同事之間處好關係、個人未來展前景如何等問題產生不同程度的憂慮，新員工培訓的目的之一就是打消顧慮和解釋疑問。新員工培訓的基本目的是要讓新員工了解有關企業的基本背景況，使員工了解企業歷史、文化、戰略展目標、組織結構和管理方式的同時，了解工作的流程與制度規範，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標準，並使他們初步了解企業及其部門所期望的態度、規範、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環境和新的工作崗位，更好地規劃職業生涯，提高工作績效。

新員工通過新員工培訓，先要使員工明確自身的崗位職責，適應新的業務流程和管理方式，掌握基本的技能，可以更快地進入角色，勝任工作；其次，幫助新員工建立良好的人際關係，使其能夠更好地融入團隊，並增強員工的團隊意識與合作精神；再次，通過一系列的文化理念的宣貫傳遞價值理念和規範行為，促使新員工思想和行為生轉變；最後，通過新員工培訓中現的各種問題和積累的信息，為今後的招聘、選拔、職業生涯規劃等提供信息反饋。

在lg，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心，或去國外參加專門培訓，或去進修mba之類的機會。公司的很多課程都是專門為「核心人才」設立的。「讓有能力的人先培訓」，有展潛力的員工的培訓機會更多。lg把培訓作為鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。

公司設計了以網路為基礎的學習軟體，活用網路提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。目前lg開的課程有《新入社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤裡，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最後指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。

另外，lg有全球性的internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。

lg的經營理念就是「經營以人為本，為顧客創造價值」。在lg電子的培訓課程里有一門叫做「顧客滿足的課程」，課程的目的就是培養顧客至上的思維方式和行為方式。課程的內容從接待顧客的心態、著裝、表、語、問候、電話應答等細節，到為顧客服務的心態、行動、處理顧客投訴的原則等等。

同時，各工廠都有專門的培訓場地，以便及時地根據顧客的要求進行專門的培訓。lg還專門為自己的培訓師開設了「社內講師養成課程」。另外公司有時也會請韓國總部的講師來中國培訓員工，有時也會把中國公司的培訓師送到韓國總部培訓中心去學習。

新員工培訓的內容一般包括企業通識培訓、部門內工作引導和部門間交叉引導。

通識培訓是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧。新員工通識培訓一般由人力資源部及各部門行政人員共同組織，由人力資源部門負責實施。由人力資源部向每位正式報到的新員工放《員工手冊》，並就企業展歷程、企業文化、管理理念、組織結構、展規模、前景規劃、產品服務與市場狀況、業務流程、相關制度和政策及職業道德教育展開介紹、講解和培訓，使得新員工可以全面了解、認識企業，加深認識並激員工的使命感。

部門內工作引導則是在新員工通識培訓結束後進行，由所在部門的負責人。部門負責人應代表部門對新員工表示歡迎，介紹新員工認識部門其他人員，並協助其較快地進入工作狀態。部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、管理規範及薪酬福利待遇、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵績效指標等。要向新員工詳細說明崗位職責的具體要求，並在必要的況下做出行為的示範，並指明可能的職業展方向。

對新員工進行部門間交叉培訓是企業所有部門負責人的共同責任。根據新員工崗位工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯繫事項；未來部門之間工作配合要求等。

新員工培訓的形式多種多樣，企業可以根據自己的實際況選擇採用。對於企業基本況介紹可以採用參觀、講解、親身體驗等形式；職業基本素質可以由企業內部領導、老員工與新員工座談，現身說法，也可採用演講的形式；團隊與溝通的培訓，可以採用遊戲、戶外拓展等方式，讓每一個參與的人能夠有切身感受；融洽新老員工的氣氛，可以採用文娛、體育等多種形式；對於崗位工作，部門負責人可以採用講解、演示、示範操作等形式進行。

走出培訓的誤區

毫無疑問，在目前的市場競爭中，培訓對企業和新員工來說是相當重要的，但在實際工作中許多企業並不重視培訓，而且培訓本來就是一個新興的行業，尤其在起點較低的服裝行業，所以很多人對於培訓都有很多誤區。

「企業的展，不是靠培訓完成的，最後執行推動的還是企業自身。」他們還認為，企業最好的老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以外，對實際工作沒有產生多大意義。為什麼會覺得培訓無用呢？因為他沒有在培訓之後馬上看到效益。作為培訓來說，是提升效益的一種手段，而不是唯一手段。而且，一次二次的培訓不會有長期的效益，真正好的培訓，是應該形成一種文化氛圍、學習氛圍，然後在這個氛圍當中才能讓培訓更好的茁壯成長，才能更好地看到培訓的效益。

有些人認為培訓是萬能的，出了任何的問題，都希望通過培訓來解決。事實上呢？很多問題是因為管理原因出現的，或者是公司的企業文化出現的，而並不是靠單單培訓的力量能夠解決。

誠然，培訓部應負主要責任，至少培訓部門沒有把正確的培訓理念傳達給企業管理者及同僚，從而造成自己工作被動的局面。部門的管理督導人員是實施在職培訓的關鍵人物，沒有他們的參與，就不可能實施有效的在職培訓。從最初的工作分析，到現場培訓，以及最後的評估、檢查和跟進員工培訓后的工作表現，部門督導都扮演主要角色。培訓部門不可能對每項培訓活動都親力親為，更不能越俎代庖，包攬一切。讓我們一起來看看寶潔公司的員工培訓。

人才是一個企業成功的基礎，對於寶潔而，這也不例外。最優秀的人才加上最好的培訓展空間，這就是寶潔成功的基礎。「注重人才，以人為本」，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。

寶潔公司的前任董事長曾說：「如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。」

作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓員工描繪自己的未來職業展藍圖。寶潔公司是當今為數不多的採用內部提升制的企業之一。員工進入公司后，寶潔就非常重視員工的展和培訓。通過正規培訓以及工作中直線經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。

寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語培訓和電腦培訓等等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。

公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個僱員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人展計劃，使他們的潛力得到最大限度的揮。

寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才並重視培養和展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，並通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的「p&g學院」提供系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語、專業技術培訓。

新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。

公司內部有許多關於管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請p&g其他分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了「p&g學院」，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球範圍的管理人員參加學習並了解他們所需要的管理策略和技術。

公司根據工作需要，通過選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的p&g分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的展。

從新員工加入公司開始，公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。

「培訓，必須權威培訓才有效。要麼就不花錢，要麼就花大錢。」這是典型對名人的迷信，過多地把關注點放在一點，往往忽視了本身的需求基礎，這也是大家經常見到，名人也不一定起到希望的作用，相反，導致企業因為高額的費用受到很大的損失，成為典型的期望與效用不對稱現象。

這是基於經驗和期待，忽視了團隊的現狀和需求，脫離實際和越級提升，往往起不到應有的效果。理論上說，一個團隊最好的培訓師是團隊中表現最優秀的人，但實際中還應考慮更多的元素，培訓師本身的素質和工作中的業務技能是不能完全重合的。因此，在選擇員工培訓時，一定要了解員工目前需要的是什麼層次的培訓。

培訓使員工變成人才

在管理的過程中，不要一味地下苦工夫，而是要找准提升員工績效的關鍵點，這個關鍵點就是培養與提高員工的eq。對於非常聰明的天才來說，有一個消息是非常讓人傷心的：現在iq已經成了明日黃花，取而代之的是eq。為了公司的展，管理者應該幫助員工提高eq。

對於新員工來說，eq可以改變他們對自己工作崗位的看法，會讓他們改變自己對事業展前途的規劃，或許有的員工會因此而改變自己事業展道路，制定新的展目標。在職業展中，員工越來越重視解決問題的能力、衝突管理能力、團隊精神與合作能力，他們意識到這些軟技術會創造很大的價值。對於管理者來說，要想使新員工最大限度地揮eq，其前提條件是：創造良好的工作條件，保證eq高的員工能夠揮自己的能力，而且能夠取得成功。

作為勞動密集型產業，肯德基奉行「以人為核心」的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性展。

另外，由於肯德基採取開放式就業，公司對員工的流動並沒有做出特殊的限制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。比如，上海的「新亞大包」、來自台灣的「永和豆漿」的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬鬆環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳播。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟展進程中出色的企業管理人才。

作為直接面對顧客的「窗口」--餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨後每一段的晉陞，都要進入這裡修習5天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。

為了密切公司內部員工關係，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的展產生任何直接影響。

當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關係的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

不要把員工培養成追隨者，而要把員工培養成領導者。只有這樣，公司才能快速展，讓競爭對手望塵莫及。現在，我們要大談特談領導力的培養與提高，但是許多管理者實際上只是語上的巨人，在行動上卻是個矮子。公司管理層往往忽視對員工領導能力的培養與提高。

公司不僅要培養管理者的領導能力，還要倡導管理者培養他們手下員工的領導能力。管理者需要知道如何培養員工的領導能力。如果你現在才開始意識到培養員工領導能力的重要性，那麼，從此以後，你一定要投入一定的時間與精力培養員工的領導能力。

無數成功企業都有一條相同的經驗，那就是著眼未來，著眼展，大力培養人才。美國《管理新聞簡報》中表的一項調查指出：68%的管理者認為由於培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的支出。