三、降低職業倦怠組織層面的對策
三、降低職業倦怠組織層面的對策由於造成個體職業倦怠的原因來自客觀和主觀兩個層面，那麼降低職業倦怠的對策也就包括組織層面與個人層面。組織層面的對策包括以下幾個方面：
1.學習與普及幾個相關的理論
（1）公平理論（Equitytheory）及其運用。公平理論是美國行為學家亞當斯（J.S.Adams）在1965年出版的《社會交換中的不公平》一書中提出的一種激勵理論。這一理論側重研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響。公平理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然後將自己的比率與相關的一個參照物進行比較，這個參照物可以是自己的過去，也可以是相關他人的「收入—付出」比率。如果感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態，否則就會產生不公平感。這種不公平感出現后，員工試圖採取不同的行為去糾正它。因此，一個人因工作成績而取得報酬后，不僅關心自己所得到報酬的絕對量，而且還要通過主觀評價自己相對於他人的投入（包括諸如努力、精力、教育、時間等許多因素），來判定自己所獲得的報酬是否公平。公平理論可用下面這個公式表示：
當一個人感到自己的報酬與投入比率大於參照人的這一比率時，一般不會要求降低報酬，可能會自覺地增加投入量。但經過一段時間后，會重新過高地估計自己的投入而對高報酬心安理得。當這一比率小於他人的比率時，他首先會要求增加報酬，更可能的結果是自動減少投入以便達到心理的平衡。如表5-2所示：
表5-2公平理論中的狀態與反應
在運用公平理論時，應充分考慮到以下幾個問題：
①管理者在設計報酬制度時，應充分體現「公平」，努力解決「公平」與「效率」相兼顧的原則。
②應充分考慮到投入要素的廣泛性。比如日本企業長期以來採取「年功序列工資制」把工齡、工作成績等因素作為工資分配的主要依據，目的就是提高員工的公平感。
③管理者在激勵員工時應注意到，人們往往對自己的貢獻和別人取得的報酬估計過高，從而不能正確對待自己與他人的報酬與收入之比。管理者應幫助員工樹立起正確的比較觀。
④對於員工A來說，當這一比率小於他人的比率時，他首先會要求增加報酬，這種可能性很小，更可能的結果是自動減少投入以便達到心理的平衡，久而久之，A就很可能產生工作和職業倦怠，成為組織的「睡人」（我們體制內的許多人應該屬於此類）。
（2）挫折理論及其運用。行為的直接動因和目的是滿足某種心理或生理的需要，但任何人的任何行動並不總是一帆風順的，行為的結果並不總是使需要得到滿足。人們在實施目標活動中，遇到某種障礙或干擾，導致個人動機不能實現，個人需要得不到滿足，被稱為受到了挫折。挫折對人們的行為會產生何種影響，不僅取決於人們自己的心理素質、心理承受能力，還在很大程度上取決於所在組織有關主管人員的反應。為了對遭受挫折的員工進行良好的行為指導，以幫助他們克服挫折，提高工作熱情。管理者必須了解與分析挫折產生的原因，研究人們受挫后的行為表現，並據此相應地採取有關對策。挫折理論正是針對以上這些方面進行研究的。
挫折理論認為，人們在行為過程中遭受挫折的原因是多方面的，但歸根到底可分為環境因素和主觀因素兩種。環境因素主要有自然環境因素、物質環境因素和社會環境因素。有一些挫折是由於個人本身的主觀原因造成的，這些主觀原因有：個人目標的適宜性、個人本身能力的因素、個人對工作環境了解的程度、個人價值觀念和態度的矛盾，等等。
人們在遭受挫折后，無論這一挫折是由客觀因素還是主觀因素造成的，對員工的行為都會產生重大影響。遭受挫折時，人們會從情緒和行為兩方面表現出來，比如心情上的焦慮和憤怒、沮喪等，反映出攻擊、防衛等行為。
研究挫折及其產生的原因，最終目的在於幫助人們有效地戰勝挫折，克服挫折帶來的消極影響。在管理實踐中可以採用以下幾種有效的方法：
①塑造正確對待失敗的組織文化環境，其中「寬容」兩字最為重要。
②改變工作環境的氣氛，少用懲罰性措施，多用鼓勵性的方法，創造良好的環境使受挫者能夠發揮其主動性和創造性。
③幫助受挫的員工進行客觀而冷靜的分析。
④採用心理諮詢和治療法，幫助員工克服困難。
各種激勵理論都有其科學性、實用性，但都有一定的局限性，管理者在實踐中應綜合使用各種有效的激勵手段。
（3）彼得原理（ThePeterPrinciple）是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究后得出的一個結論。用一句話概括就是：在一個等級制度中，每個人都趨向於「爬」到他所不能勝任的地位。進一步的推論是：每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。
例如一個人之所以被提升到中層管理者崗位，主要是因為他在原有的基層崗位上工作業績出色，但是，也有可能是他能力的天花板就是基層，把其放在中層崗位后，無論如何努力，都無法達到工作的要求。這樣的話，無論對組織還是對其個人都是一件「不好的任命」。對於組織來說，由於「能上不能下」的官本位等級制的社會環境下，等於浪費了一個稀缺的崗位，對其他能力強者也是一種極大的打擊；對於這位被提升者，他也會有極大的心理壓力，最終會導致職業和職位倦怠。在「學而優則仕」的文化基因里，一些專業工作出色的人，並不表明他們能承擔好一個合格的管理者的角色。
彼得原理告訴我們：
①彼得原理讓我們每個人都對自己和周圍其他人的工作、生活現狀進行深深的反思。那就是在一個人的工作和生活中的終極目標究竟是實現自我價值還是收穫職位金錢。雖然我們每個人都期待着不停地升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
②對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
③要求改變單純的「根據貢獻決定晉陞」的員工晉陞機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。
④不要把崗位晉陞當成對員工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名員工晉陞到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對員工的獎勵，反而使他們無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。
2.組織文化建設
中國各類組織的文化具有的一些傳統的特徵，會導致員工的心理壓力，從而導致職業倦怠的上升和勞動生產率的下降：
（1）宣稱的價值觀與真實的價值觀之間差距過大，也就是組織，特別是高層們「說一套，做一套」。不是所有的組織在實踐中都會始終如一地貫徹它們所陳述的價值觀。宣稱的價值觀（Statedvalue）是組織對其價值觀的官方陳述，是投其所有利益相關人在內的公眾所好和社會希望的價值觀，它通常受社會對該組織應該怎樣做的輿論的影響。真實的價值觀（Realvalue）是什麼，只需細心地觀察組織的高層實際在做什麼，他們的行為和考評的指揮棒表現了這個組織實際的標準和優先考慮的事情。現實中，我們會發現許多組織的宣稱價值觀，常常與其實際的追求南轅北轍。在說一套，做一套的組織中，員工們常會處於價值觀混亂的狀態，導致產生機會主義的導向。
從中央黨校到地方黨校，都有「知行合一」的校訓，近幾年來熱起來的王陽明心學的核心精髓即是「知行合一」。任何一個組織「宣稱的」和「真實的」價值觀之間都會存在着一定的差距，但一個成熟的、好的組織一定是努力使這一差距越來越小。對於大多數中國組織來說有兩點是非常重要的，一是把宣稱的過於高大上的東西儘可能地接點地氣，二是把真實的價值觀努力實踐得好點、實在點。另一個方面也要求，組織的高層們要學習科學的管理理念和方法，把組織倡導的價值觀，轉化成可以落地的流程與制度。
（2）錯綜複雜的組織政治和關係網絡。組織內部的政治（辦公室政治）指的是組織內部不同派別之間的矛盾和衝突。這個問題的性質在中國的包括行政組織、企業、大學、研究所等各類事業單位具有基本的相同之處。「站錯隊，跟錯人」就是對組織內部政治的形象描述。特別是對於中層管理者來說，「站錯隊，跟錯人」的壓力及其帶來的後果更加嚴重。
組織規則不明確，總是模稜兩可，如果不了解組織中的關係網絡和潛規則，會很容易說錯話，辦錯事，所以管理者們要在這些方面花很多的心思，而且這種情況在國企中比民企中更為常見。對關係的依賴和對規則的漠視增加了組織的模糊性和複雜性，處於其中的每個人的工作難度隨之增加。一方面，人們需要花費很多時間和精力建立關係來幫助自己完成工作或者避免自己在完成任務時碰到別人的不配合；另一方面，私人關係的建立很可能會極大地破壞組織的制度和有效性。
（3）高語境文化（Highcontextculture）。在這樣的文化環境裏，保持社會的和諧防止與他人發生衝突顯得更為重要一些。因此，人們講話會更加婉轉，行為也會更加謹慎，他們往往通過臉部表情以及聲調等更加微妙的行為信息或語境線索來表達自身的意思。
中國的組織中，層級越高的管理者的表達越是要表現得「高深莫測」，這既是一種水平，也是成熟的表現。如同古代皇帝的那稱為「旒」的垂在禮帽前的玉串，這玉串是為了擋住帝王的視線，一是不讓臣子能洞察天子的神色，二是讓天子記得身為帝王不能被眼前的表面事務蒙蔽，其實就是遮住皇帝的眼睛，叫他用自己的心去思考。從本質上分析一下管理者用高語境溝通的目的有三：一是為了減少自身的責任，為自己留有餘地。二是高層在一些不確定環境下對問題本身也還沒有一個有把握的認識，他們可能更希望自己的下屬先做起來再說。這即可以維護他們自身的權威，也為自己留下了根據下屬具體操作中出現的問題來調節自己決策的機會。第三，管理者把高語境溝通方式作為與下屬建立心理默契的方式，他們假定下屬會理解和領會自己真正的意思。在這樣的環境裏，負責執行的中層管理者們就得花許多的心思來揣摩、領會其上級的「弦外之音」。
3.重視組織的員工心理健康管理
組織員工心理健康管理的目的是促進員工心理健康、降低管理成本、提高績效等。一個有效的企業員工心理健康管理可以為組織帶來無窮的效益。
（1）減少人才流失。實施員工心理健康管理的組織能使員工感受到組織對他們的關心，使員工更有歸屬感和工作熱情，能吸引更多的優秀員工；由此降低重大人力資源風險，保護組織的核心資源。
（2）提高勞動生產率。實施員工心理健康管理，使員工壓力處於最佳水平，身心更健康，精力更充沛，由此提高組織的勞動生產率。
（3）預防危機事件發生。實施員工心理健康管理，對員工的壓力水平進行即時性監控，並推薦適當的指導建議，促進員工隨時調整身心狀態，預防員工心理危機事件的發生。
EAP（EmployeeAssistanceProgram），直譯為員工幫助計劃，又稱員工心理援助項目、全員心理管理技術。它是由組織為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業指導、培訓和諮詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效。發達國家多年的實踐證明，員工幫助計劃是解決職業心理健康問題的最優方案。EAP起源於20世紀二三十年代的美國。最初美國一些企業注意到員工酗酒問題對個人業績和企業績效帶來的不利影響，於是聘請心理專家幫助解決這些問題，建立了「職業性酒精依賴計劃」（OccupationalAlcoholismProgram，簡稱OAP），這是員工幫助計劃的雛形。由於效果顯著，這個計劃的服務範圍逐步擴大，服務內容不斷豐富，服務對象也擴展到員工家屬。隨着跨國公司擴張、軍隊外駐、學術交流以及商學院留學生的培養，美國的EAP被引入歐洲及其他地區。特別是20世紀80年代以來，隨着社會的進步、企業的壯大和管理思想的革新，EAP在英國、加拿大、澳大利亞等發達國家都有長足發展和廣泛應用。
時至今日，EAP已經發展成一種綜合性的服務，其內容包括組織管理風格和工作設計、員工心理健康、壓力情緒管理、職場人際關係指導、團隊凝聚力建設、職業生涯發展、健康生活方式、裁員心理危機、災難性事件、法律糾紛、理財問題、行為習慣等各個方面。解決這些問題的核心目的，在於使員工在紛繁複雜的個人問題中得到解脫，管理和減輕員工的壓力，維護其心理健康。很多國家的政府對EAP的態度越來越積極，認為EAP技術不僅給企業帶來收益，也會給社會帶來好處，因而EAP在一些國家的政府部門、軍隊都得到廣泛應用。也有一些國家在立法方面加強了對EAP的監管，以確保EAP得到更多的關注、尊重、規範和傳播。
1997年，韓國三星集團的在華企業第一次邀請北京師範大學心理學院心理學專家張西超開展心理培訓。之後，張西超等心理學專家在IBM、朗訊、可口可樂、西門子等跨國公司的在華公司及聯想、建設銀行、太平洋保險等本土企業進行了大量的心理培訓。培訓內容包括交互作用分析、諮詢式管理者、壓力管理、積極情緒、工作與生活協調、裁員心理調適等有關職業心理健康的各個方面。心理培訓是企業為員工提供心理幫助和精神福利的活動，雖然它與完整的EAP概念尚有區別，但是在與諸多大企業合作的過程中，心理學專家們有機會深入了解和研究企業的各種心理問題，積累了寶貴、豐富的經驗。2001年3月，國內誕生了第一個完整的EAP項目——聯想客戶服務部的員工幫助計劃。該項目由張西超主持，項目首先進行了員工心理狀況的調查、研究和診斷，對員工心理進行全面和深入地了解，並提出了相應組織管理建議。隨後開展大量宣傳活動、諮詢式管理者的培訓、各種專題小組諮詢，在管理者和員工中引起了相當大的反響，同時還開通了心理諮詢熱線電話，心理諮詢師接受了幾十人次的個人面對面諮詢。該項目有良好的反饋機制，定期將培訓、諮詢中發現的與組織管理相關的問題反饋給企業，以幫助其改進管理。
目前，只有一些跨國公司在華的企業和國內極少數的知名大企業實施了系統的EAP。
在使用範圍上，從面向企業及其員工，擴大到面向政府、軍隊、司法、學校等各個層面和國家公職人員等不同群體。2000年，深圳市公安局在全國率先建立了心理服務中心。2004年，上海市徐匯區人民政府的EAP項目正式啟動，標誌着EAP進入我國政府機構。2011年，山東省公安邊防總隊在濟南隆重舉行心理健康服務專家聘任儀式，EAP開始走入軍隊系統。2011年，中紀委、中組部、監察部聯合下發《關於關心幹部心理健康，提高幹部心理素質的意見》，明確要求「建立心理援助機制，積極做好心理援助工作」，使EAP惠及全國的幹部隊伍。在中國，儘管心理問題的存在導致了不良影響，但人們對心理問題的關注以及心理健康意識都還是非常欠缺。因此，中國的EAP不應當也不可能僅僅只是解決具體的、現實的個人問題，還應當幫助員工提高心理健康意識，幫助組織消除或減少導致心理問題的原因，預防心理問題的產生。因此，中國的EAP應當從更全面的角度來設計，包括發現、預防和解決問題的整個過程，主要針對正常的人而不是出了問題的人。
中國文化中，個體的心理健康問題總是個隱晦的問題，加之整個社會的信任度不高，我們即使有心理問題也不願求助於專業人員。為此，在組織內非一對一，而是一對多的「EAP與心理健康知識的倡導」和「講座與活動體驗」進行心理健康的教育與培訓，是一種可行、有效的方法。
表5-3EAP方案、內容及作用
目前中國組織EAP需要解決的個人問題包括壓力、情緒和心理問題（當然隨着EAP的發展，還應該包括越來越多的內容），EAP專家則應當由對中國組織心理問題有潛心研究的心理學專家來擔任。壓力和情緒管理事實上已成為當今和未來組織中最緊迫的課題之一。
近幾年來，一些央企結合實際及員工心理需求，致力於EAP本土化普及研究。2010年勝利油田高培黨校成立心理學教研部。在前期實踐中，結合點多、線長、面廣的實際，他們將EAP應用融入黨建思想文化、安全生產經營等七個方面，從面上推廣。不同崗位甚至所處環境不同，員工心理需求呈現差異化的特點。為彌補這一不足，勝利油田根據不同群體，探索模塊化應用。他們針對工作環境較為偏遠的員工，設計一線員工EAP應用模塊。着眼海上員工獨特環境下的特殊心理需求，推出海上平台EAP服務模塊，這類實踐課題研究已多達19個，模塊化應用讓EAP服務更精準。國家電網將加強企業文化建設中深入推進EAP體系建設，抓實EAP在企業管理、環境塑造等層面的呈現及延伸。中車青島四方機車車輛股份有限公司在EAP推廣中，重視服務中的專助、互助和自助，同時藉助外部資源與內部資源互補。上海電信理想信息產業（集團）有限公司曾經推出了一系列的員工心理援助計劃，比如每月在各部門輪流開展不同內容的心理「工作坊」，其中包括壓力管理、親子關係、健康營養等課程，幫助員工實現自我情緒管理。公司還專門開闢空間設置了心理輔導室和音樂室，員工可躺在睡椅上傾聽音樂來獲得平靜、愉悅的心情。該公司還有7位具有專業資質的心理諮詢師，他們分散在不同部門，可以隨時隨地關注員工的情緒變化並給予疏導。
2017年9月25日的《中國經營報》頭版的第一個大標題是「中國聯通超3000人接受心理測試」。2017年9月21日，中國聯通對外公佈了混合所有制改革的最新進展，集團正在大刀闊斧地進行結構改革，已完成機構精簡，總部部門由27個減為20個，總部人員編製由1787人減為891人，處室由238個減為127個。集團已經在下屬42家公司開展心理測試，以便了解員工的心理承壓情況，截至日前，已有超過3000人接受了此項目測試，心理檢查報告的內容包括情緒、心理壓力、工作價值、抑鬱指數等等。