三、管理者的最高職業技能

三、管理者的最高職業技能管理學是一門實踐性很強的學科。現代社會中，從業要求與從業規範對人員均提出了相應的標準，組織的職位說明書對每個崗位都設有明確的能力與資格的要求。比如財務副總應持有註冊會計師證書、大學教員必須要有博士學位。無論是系統學習管理、努力實踐還是先天悟性，管理人員的分類及其扮演的角色有所不同，但他們能否開展行之有效的管理工作，在很大程度上取決於他們是否真正具備了管理者所需的相應的職業技能。

從操作者走到管理者崗位，在管理崗位上從基層走上中層，再到高層的職業生涯里，我們被得以提升的標準是什麼呢？在西方組織的環境裏，更多的是「是否合適、是否能帶領下屬、是否能帶來業績的提升」，他們也有一套成熟、規範的選拔、任用、考核的體系。在中國，體制內（包括政府部門、各類事業單位和國企）基本上的做法是由組織部門的選拔和培養。其中有兩個基本原則：一是「學而優則仕」，也就是在相應的專業或職能崗位上工作出眾；二是符合黨管幹部的組織部選人的那套寫出來的規則和沒有寫出來但卻是慣有的價值偏好。以民營企業為主的體制外的管理者的來源一般包括三類：一是家族成員；二是企業元老里的能幹之人，更看重其工作業績基礎上的員工認同者；三是隨着企業發展從外部引進的成熟管理者。

為了扮演好管理者的人際、資訊和決策三個角色和有效地承擔起相應的職責，作為一門職業的管理者應具備概念技能、人際技能和技術技能。

概念技能（conceptualskills）是指綜觀全局，認清為什麼要做某事的能力，也就是洞察組織與環境相互影響的複雜性的能力。概念技能包括理解事物的相互關聯性，從而找出影響組織發展的最關鍵因素的能力，確定和協調各方面關係的能力以及確定各種備選方案的優劣與風險的能力。在一個成功的組織中，管理層的不同層次的管理者均擁有較高的概念技能。一般而言，管理者所處的層次越高，其面臨的環境就越複雜，越需做大量的非常規性決策，就越需要概念技能。

概念技能的要求來自管理者的決策角色。

人際技能（humanskills）是指處理人事關係有關的技能，即理解、激勵他人並與他人共事的能力。人際技能包括溝通、領導和激勵等。人際技能對於各個層次的管理者來說都是非常重要的，因為各層次的管理者都必須在與其上下左右的人員進行有效溝通的基礎上，相互合作，共同完成組織的目標。

人際技能的要求來自管理者的人際角色。

技術技能（technicalskills）是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。這一技能對於基層管理者尤為重要，因為他們承擔着培訓新員工和監督日常業務工作的職責。只有具備了某一項工作技術技能才能給下屬有效的具體指導。與基層管理層不同的是，中高層管理者，特別是高層管理者，他們對具體的技術工作更多地採取間接指導的方式。相對而言，沒有必要使自己成為精通某一領域的專家，但也應掌握一定的技術技能，否則將影響到他與組織中其他人員的溝通，影響到他對整個組織內外部環境的把握。

技術技能的要求來自管理者需要培育和指導下屬的工作，也來自為了避免在下屬面前的「外行管內行」帶來的權威性的下降。

圖1-2不同管理層管理者的技能要求

高層管理最需要概念技能，因為與中、基層管理者相比，他們面對的決策更多的是非常規決策，中、基層者碰到非常規決策時，會上交或是上報的。基層管理者需要更高的技術技能，原因在一線的員工，比如生產線上的員工碰到生產上的問題，不會直接去求教於生產副總的，可能連車間主任都不會去問的，他最直接的求助對象是自己的班組長；另一個相關的原因是面對操作層的員工，高層、中層可以說：「因為我是領導，你要聽我的！」而如果基層管理者總是對自己的下屬說：我是領導，你必須聽我的！下屬可能會說：就是個芝麻官，有什麼了不起的！你只有手上的活比他幹得好，才能讓其信服。

所有層面的管理者都需要高超的人際技能。

雖然對不同層次的管理者的技能要求有所側重，但有效的管理者會明確地感受到各種技能對他們的重要性，他們會努力使自己具備更全面的管理技能。

圖1-3管理者的特質與專業能力

圖1-3是對管理者這門職業的個人特質和職業技能的要求。如計劃和解決問題屬於「概念技能」，專業知識屬於「技術技能」，溝通、壓力管理等屬於「人際技能」。關於「特質」，我們要說的是管理者在一定程度上是具有「天分」的，有些人只能做到「把自己的事情做好」，而另外一些人在做好自己事情的同時還能做到引導和凝聚其他人一起把事情做得更好，後者適合作管理者。

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得（Dr.LaurencePeter）根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的員工晉陞的相關現象研究后得出的一個結論。其具體內容是：「在一個等級制度中，每個員工都趨向於上升到他所不能勝任的職位」。彼得指出，每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論：「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所佔據。層級組織的工作任務多半是由不能勝任職位要求的員工完成的。」每一個員工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一是上面的「拉動」，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二是自我的「推動」，即自我訓練和進步等。兩種方法中，前者是被普遍採用的。

一個不能勝任的人被放到了管理崗位，對管理者本人和組織都不是件好事情。對組織來說意味着浪費了一個崗位，犧牲了應有的績效，並且使其他有能力的員工感到極大的不公平和挫敗感；對於管理者本人，能力不及帶來的壓力也是件痛苦的事情。在一個等級制的組織中，在一個官本位的能上不能下的社會環境裏，這個能力不及的管理者是不會主動提出退出的。在中國體制內的組織中除非他違反了一定的黨紀國法才會被撤下。我們這裏借用彼得原理想強調的是，應打破官本位的價值觀，樹立按自己的內心追求、性格特質、愛好選擇職業，創造只要努力工作，就能得到應有的尊嚴，而不是只崇尚當大官，賺大錢的社會文化環境。強調管理者不是官位，鼓勵那些擅長於自身的專業、技術的人長期心無旁騖地專註於做好手中的事情。一些企業為員工設計「H」形的職業生涯規劃，即為靠專業吃飯的設立「技術總監」的崗位，其地位和收入等同於「副總級」靠管理吃飯的管理崗位。我們更想表達的是，不是把專業或是職能崗位工作做好的人就能成為一個合格的管理者，管理者所需的職業能力一定程度上來自天分。

圖1-3右下的「特質」指的是一些與生俱來的東西，那些血型與性格，性格與職業，現在在年輕人里流行的什麼星座適合從事哪類職業，什麼星座男配什麼星座女的婚姻，這些東西在一定程度上是有其一定道理的。

「果斷」是因為管理者的一個重要的角色就是決策，而決策，特別是面對緊急的非常規決策之際，必須果斷地給出解決問題的選擇與對策。

「正直」是每個人都該有的基本品質，對管理者的正直有更高的要求，是因為他們手中掌握著組織資源，有權決定資源的分配。

「創意」指的是創新式地解決問題。一些問題的解決依賴於新的理念和方法才能得以徹底地解決，比如我們的高考問題，如果一直在「統一集中考試」的框框裏，是無法有突破的，唯有把招生的自主權交給高校。然而這又會帶來我們對「招生中的腐敗」的擔憂，這種擔憂其實也是我們自己釀的苦果自己吃的必然。

「主動力」指的是主動地發現問題和解決問題，主動地承擔責任，更多地、更主動地把自己的時間和精力投入到組織和工作之中。心理學上有個著名的「主動力實驗」，說的是一位老師在講台上問：哪位小朋友願意上來幫助老師？4歲孩子們的行為如下：一些人喊著：「我來，我來」跑上講台；一些人從座位上站了起來，但很是猶豫：「是否上去？」；第三種人坐在桌位上不動，其中一些人緊張地伸出手去抓同學的衣服或是抓住桌子或椅子。第一種孩子屬於與生俱來的「主動型」，第三種人屬於「不主動型」，特別是伸出手去抓東西的那些孩子。實驗組跟蹤這些孩子40年後，發現4歲時就「主動」的孩子，長大、成年後在學校或工作單位里，擔任管理崗位的人遠遠多於「不主動的」的那組孩子。

圖1-3的左邊的「技能」說的是管理者三大技能的具體化，「計劃」和「解決問題」屬於概念技能，「專業知識」屬於專業技能，其他屬於人際技能。圖13表明，在管理者的三大職業技能中，人際技能是最為重要的。

「與人共事」的人際技能水平是無法通過題目測試和訪談得出的，這種能力需要「是騾子是馬，拉出來遛遛」賽馬式的在具體場景和環境裏測試。同樣是一個組織的中層管理者，面對一個非常規的衝突和危機的環境，一些人的第一反應是緊張，恐懼，向後退，其原有的功力都發揮不出來，不要說潛能了；一些人面對如此場景，激發了其自身的潛能，所謂亂世出英雄吧。如此說來，我們的幹部學院、黨校不惜幾百萬重金打造「危機處理實訓室」是有其道理的。在衝突和危機的處理中，需要的最重要的技能是管理自己的情緒和良好的有效溝通能力。「情商高手會是溝通高手，反之不然」說的是情商50％～60%來自遺傳，而溝通技能100%可以來自後天的訓練。關於這兩種能力，我們在本書後面均會涉及。高情商者具有一顆心——同理心，也就是善於換位思考之心，這樣的人即使沒有接受過專門的溝通訓練，他也可以靠着樸素的同理心而使對方願意接受自己的。