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【誰說大象不能跳舞】他在泥潭中看見了拯救IBM的曙光

用50本書構築你的商業知識圖譜，大家好，我是吳曉波。我們今天講路易斯·郭士納和他的《誰說大象不能跳舞》。

在上個世紀的80年代到90年代，美國產業經濟，特別是製造業面臨著巨大的轉型的壓力。

當時主要是兩個原因：第一是整個產業老化，面臨著轉型升級；第二是日本經濟崛起，在電子消費品產業對美國公司構成了全戰線的衝擊。

所以在這樣的環境下，美國公司就跟今天中國的很多公司一樣，岌岌可危，越大的公司面臨越大的困難。

在那個時間點產生了三個非常具有代表性的案例，有三個優秀的企業家把三家巨無霸型的企業拉出了泥潭，擺脫了危機，同時他們寫了三本超級暢銷書：

一個就是通用電氣的傑克·韋爾奇和他寫的《傑克·韋爾奇自傳》；

第二是英特爾的安迪·格魯夫和他寫的《只有偏執狂才能生存》；

第三就是我們今天要講的這個案例和這本書——IBM的郭士納和他寫的《誰說大象不能跳舞》。

一、IBM改革的背景：陷入發展泥潭

IBM是美國一家非常偉大的企業，它的創始人叫托馬斯·沃森，他是個銷售員。

1940年代的時候（1937年），托馬斯·沃森有一個很偶然的機會認識了一個哈佛大學的教授。這個教授跟沃森說：「我在做一個研究，我想研製一台具有更快速度的運算器。」

其實沃森也不是很聽得懂，但是他說：「這件事挺好的。」

那個教授說：「我現在別的都不缺，就缺錢。」

沃森說：「那我可以資助你。」

沃森在後來的幾年裡就拿出了50萬美元，支持這個哈佛大學的教授進行研發。

這個博士叫作艾肯博士，艾肯博士研發出了計算機，然後他就委託給IBM來生產，IBM最後成為了全世界最大的計算機公司。所以在全球計算機史上，那個從來不懂IT的銷售員——托馬斯·沃森，被稱為「計算機之父」。

1940年代以後，IBM就成為了全世界最大的計算機製造商，繼而成為了全球第五大的工業企業。

但是到了1980年代以後，IBM就陷入到了一個增長的泥潭中。因為越來越多的企業進入到了計算機行業，開始生產計算機，然後因為IBM是這個行業的發明者，所以它擁有了這個行業很多的核心技術，它自我內在形成了一種技術閉環。

它當年的生存狀態非常像現在的蘋果——這個世界上的智能手機只有兩種：一種叫蘋果，一種叫其他的手機。

當年的計算機主機市場也是一樣，主要的叫IBM，其他的叫其他計算機公司。因為這些計算機公司很小，所以它們的技術就互相開放，形成了一種更為開放的技術的生態，叫「兼容機市場」。

在兼容機市場中相繼出現了一些很大的企業，比如說惠普、康柏、蘋果等等。

這些公司慢慢地開始侵蝕IBM的市場，因為IBM整個生態是內向性閉環的，所以就變成了群狼圍攻一頭獅子的格局。

開放本身是商業最大的邏輯和道義所在，所以越來越多的人和公司開始使用兼容機，相反，那個發明者IBM陷入到了巨大的泥潭。

從1990年到1993年，IBM的虧損額達到168億美元，創下了美國企業史上第二高的記錄。

這個時候大家都認為IBM要死了，這麼內向的一家公司將被群狼分食掉它所有的市場。所以全世界有很多商學院都開始寫IBM失敗的案例了，然後打算等到那個喪鐘敲響的時刻。

甚至IBM的董事會對自己公司的未來已經完全喪失了信心，因為三年時間居然虧了天文數字般的168億美金，而接下來還是看不到未來會怎麼樣。所以董事會說，沒有辦法了，這公司看來要散夥了，所以我們要選一個新任的CEO。

那這個新任的CEO所需要的最大的能力是什麼呢？是把這一頭即將被分食的獅子給賣掉。所以要找一個賣資產賣得最好的那個CEO，全美國去找，找來找去，居然還真找到了。那個CEO居然在食品行業，他的名字叫路易斯·郭士納。

當郭士納走進IBM大廈的時候，整個IBM的人看到他都傻掉了，說你懂IT嗎？你懂計算機嗎？不懂。你懂什麼？懂餅乾。

IBM覺得這個CEO很古怪，全世界的媒體也覺得IBM太神奇了——你要麼去把蘋果的喬布斯挖來，或者你把康柏的CEO挖來，又或是你把德州儀器的人挖來當CEO，都可以。你為什麼會去挖一個做餅乾的人來當CEO？

因為當時董事會認為公司已經沒有未來了，所以需要把資產賣掉。這其實是一個非常無奈而被迫做出來的決定。

二、讓IBM起死回生的第三條路

郭士納去當了CEO以後，他幹了幾件事，確實跟董事會的預期也非常接近：

第一件事情，把IBM大廈給賣掉，把總部給賣掉了；

第二件事情，他關掉了幾乎所有的大型主機的生產線，然後裁員4.5萬人——一次性裁員4.5萬人，創下了美國商業史上的一個記錄。

所以他看上去非常像董事會需要的那個人，你成功地把我的資產賣完，然後不要讓人家來吃我的肉，我自己把自己的肉賣掉。

但是如果故事到這裡就結束的話，我們今天可能也不會來講這本書——《誰說大象不能跳舞》。

接著郭士納幹了一些很讓人意外的事情。他1993年當了CEO，到了六七月份的時候，他有一天在辦公室看IBM1993年一季度的季報——那個季報看上去陰雲一片，主機業務非常不好，全球業務也非常不好。

但是有一行字，郭士納看到了IBM的曙光，是什麼？有一個部門叫服務部門，服務部門在過去一個季度裡面業務居然同比增長了48%，是所有的報表中唯一一個增長，而且增長兩位多數的一個業務部門。就這一行字讓郭士納看到了IBM的未來。

郭士納雖然是做餅乾出身的，但是他大學里讀的是戰略管理，畢業以後曾經在麥肯錫做過一段時間的戰略管理顧問，所以他在戰略上面有專業的能力。

當郭士納在季報中看見了這麼一個非常邊緣，但是能夠保持48%的複合增長的部門的時候，郭士納認為IBM可能還有第三條路可以走。

在當時，IBM的高層關於未來有兩條路線的討論：

第一條戰略，我們繼續堅持大型主機業務，跟所有的這些公司正面地打一仗。

第二條戰略，我讓自己變成第二個惠普，第二個康柏，我也去做PC市場，去做兼容機市場，降維打擊，不讓自己再成為一個獅子，不讓自己當一個大象，我也變成一頭狼，行不行？

但是郭士納認為，兩條路看來都走不通。但是從季報的這一段數據中，郭士納發現了一種新的可能性，有沒有第三條道路的存在——IBM定位於即將到來的互聯網路的計算市場，能夠做到軟硬結合，由一個硬體公司轉為一個軟體服務的企業。郭士納看到了一道非常微弱的曙光。

到了1995年的時候，郭士納首次清晰地提出了IBM未來的戰略，叫「以網路為中心的計算」。

他認為，半個世紀以來，每一台電腦都是獨立的，所以所有的電腦公司的核心創新都是基於一台電腦本身的獨立計算。就是一台電腦的存儲量有多少，它的運算速度有多快。

但是到了1995年，計算機發明了有50年了，郭士納認為，這個行業的一個戰略轉折的時刻到來了。未來評價計算機行業的不再是一台電腦的獨立計算的能力，而在於什麼？在於全世界所有加在一起的電腦的網路計算能力。

當這個核心訴求被轉移的時候，那麼就需要有一家公司能夠提供基礎於網路技術的服務。那這家公司是誰？他認為應該是IBM。所以他說：「我們今天要下一個賭注，我們認為獨立計算將讓位於網路化計算。」

這一節先講到這裡，下一節繼續《誰說大象不能跳舞》。