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【誰說大象不能跳舞】讓大象跳舞的秘訣在哪裡

用50本書構築你的商業知識圖譜，大家好，我是吳曉波。我們今天講路易斯·郭士納和他的《誰說大象不能跳舞》。

一、IBM如何完成華麗轉型

在1995年，郭士納提出IBM要成為一家以網路為中心的計算的服務公司的時候，全世界在發生什麼事情呢？互聯網時代即將到來，全世界的電腦將以網路化的方式連接在一起。

1995年，雅虎誕生；1995年，馬雲到美國，第一次在一台電腦前面上網。

所以在他提出「以網路為中心計算」這樣的一個企業經營戰略的時候，這個世界正在由一個孤島型的電腦世界向一個網路化的世界轉型。

而這個變化並不發生在產業的中央地區，它發生在邊緣地區。看到這些機會的人是一個叫楊致遠的、沒有讀完博士的學生，是一個叫馬雲的英語老師。

而在世界中心的那些大型公司，對即將發生的變化都是茫然無知的。但是郭士納是極少數站在這個行業的中央，但有極大的膽量和極大的破局的能力來瞭望這個行業正在發生的變化的人。

同時，IBM所有的資產、所有的榮譽、所有的勳章並不構成他身上的那個包袱，因為他來的時候就打算把這些東西賣掉的。

他想的就是：這個行業正在發生哪些變革？那IBM有沒有能力去成為這個變革的利益獲取者？但是很可惜，IBM每年花了幾億美金的錢去做技術研發，但是他的技術部門跟他講：「對不起，我們的研發部門，我們的產品不能支持你的這個理解，因為你所提出來的這個方向，跟我們過往幾十年的技術路線沒有關係。」

那怎麼辦？那只有一件事情可以辦了，就是到行業裡面去找，有沒有一個公司擁有我所有的這樣的技術。

有沒有？有。他在美國找到一家公司叫蓮花（Lotus），這家公司有一個產品叫Notes。它當時是美國最重要的一個企業網路市場的服務商，擁有了34%以上的企業網路市場份額。

然後郭士納就去跟蓮花公司的董事長談，說，這樣吧，你把公司賣給我吧。

蓮花說，我幹得好好的，幹嘛要賣給你？我不賣。

那不賣怎麼辦？在公開市場上強行收購。

1995年的6月份，郭士納花了35億美金強行收購了蓮花公司，他買的就是那個叫作Notes的軟體系統。

因為擁有了佔北美34%以上市場份額的網路軟體工具，IBM完成了一次華麗的轉型。它通過最短的速度，以最快的路徑突進到了網路服務的市場。

在後來的幾年裡，IBM由一家生產電腦的硬體公司，轉變成了一家以網路服務為主的軟體公司，它的那個PC事業部也就是電腦事業部，後來賣給了中國的聯想。

郭士納用了幾年的時間再造了IBM，在郭士納任職IBM總裁的9年時間裡，他讓這家企業由一家硬體公司轉型成為了一家軟體服務公司。

所以它不再是一個需要被董事長賣掉的公司，這個大象居然在一個非常危機的時刻走出了泥潭，還學會了跳舞。

二、郭士納：備受質疑的新任CEO如何改變IBM

在《誰說大象不能跳舞》這本書中，郭士納完整地回顧了自己在IBM9年擔任總裁所經歷的世界，裡面充滿了很多驚心動魄的故事。

那麼一家大型企業，一家擁有30多萬員工、160個國家分公司的巨型企業，它明顯是一頭大象、一個龐然大物，它怎麼能夠跳舞呢？

除了在戰略上郭士納提出的「以網路為中心的計算」的理念以外，更關鍵的是，你的理念怎麼能夠滲透到公司的每一個業務單元、管理流程，能夠讓它成為公司的共識，進而讓整個企業圍繞新的戰略運轉起來？

郭士納在這個書中有一段話，他說：「當一個組織程序已經變得不受其來源和內容約束的時候，你所面臨的首要任務就是全盤抹掉這個程序本身。」

我不能改造你怎麼辦？我就毀滅你，我就毀滅你現有的管理系統。

他在公司董事會上說，我對技術並不精通，可以說一竅不通。我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。所以你們要乾的事情是什麼？你們要乾的事情是，儘可能用最簡單的語言向我解釋那些很專業的名詞。

那麼我幹什麼事情呢？我將致力於戰略的制定。

那麼執行戰略的任務就交給你們了，你們只需要以非正式的方式讓我知道相關的信息就可以了。第一，千萬不要隱瞞壞消息；第二，不要讓我感到有意外的事情發生；第三，要從生產線以外來解決問題，不要把問題帶到生產線來。

為了讓這個企業更具有組織效率，郭士納幹了一些很決絕的事情：

第一件事情，他把IBM的最高決策委員會，也就是IBM管理委員會給解散了。他說：「我們不需要這個管理委員會，完全不需要。」

第二，IBM被稱為藍色巨人，因為它的logo是藍顏色的，所以他去之前，整個IBM公司從IBM大樓開始，到IBM的每一個辦公室，到IBM的每一個生產線的牆上，到每一個員工穿的衣服和戴的那個領帶，都是藍顏色的。

郭士納說，不行，以後上班不能夠戴藍領帶，最好戴各種各樣的領帶；整個公司牆體千萬不要變成藍色的，要讓更多的色彩能夠進入到我們這家企業來。

大家知道，當多元化、當個性滲透到一家企業的時候，那麼它就不再是一個製造型企業，它就變成一個服務型企業，一個創意型企業。

郭士納通過一些非常決絕的方式，讓這個企業慢慢地年輕化，慢慢地具有活力。

三、新的管理模式：矩陣管理

同時，郭士納創造了一種管理模式，這種管理模式也被認為是1990年代以後，全世界最重要的一個管理思想，叫作「矩陣管理」。這個概念是郭士納第一次提出來的。

郭士納認為，一個企業有兩個部門很難被交融起來，一個是生產部門，一個是銷售部門。

IBM有很多產品生產線，那麼每一個生產線作為一個業務單元，它都是垂直的，從研發開始，到生產、到銷售、到售後服務，都是垂直的。垂直的同時，這個產品又要賣到全世界去，所以變成一個業務單元，它由一個垂直的封閉式的管理系統，又被拷貝到全世界100多個國家。

那麼整體的IBM部門與部門之間，你都不知道隔壁那個公司在幹什麼，但我們是同一家企業的。

所以郭士納決定，要把以產品為中心的組織架構轉型為以客戶為中心的組織架構。

你一個客戶要買我IBM的好幾個產品，不需要面對好幾個IBM的銷售員，只要面對一個人就可以了。而這個人的背後要面對IBM的很多事業線，所以需要建立一個雙命令通道系統。

郭士納提出OneVoice，就是IBM只有一個聲音，所有的顧客、供應商聽到的是同一個IBM的聲音。

當客戶需要聽到同一個聲音，只需要面對一個服務人員的時候，那麼公司內部就要形成一個矩陣化的管理系統，整個信息要能夠穿越部門與部門之間的厚牆，所有的信息要在一個數據向的平台上能夠被徹底地打穿。

所以90年代以後，IBM的矩陣化管理模式成為了大公司創新的一種基本模型。它後來被應用到了很多的大型公司，甚至運用到了很多國際性組織，像世界銀行等等，後來都引進了IBM的矩陣化管理。

因為企業大到一定地步以後一定會面臨IBM在1990年代所面臨的問題——有很多產品線，每個產品線從研發、生產、銷售、售後服務為一個垂直的封閉式暗箱單元，那麼怎麼能夠打穿呢？矩陣管理就是一個很好的可以被採用的模型。

四、結束語

我們看《誰說大象不能跳舞》這本書，我們常常會想起好萊塢電影的一個場景：一座城市陷入到了巨大的危機之中，所有的人都茫茫然不知怎麼辦，然後這時候有一個在肯德基店裡面正在吃漢堡的人突然站出來拯救了這個世界。

在1993年，當做餅乾的郭士納走進IBM大廈的時候，他面對的是滿懷狐疑的眼光和一個希望他快點賣掉資產的董事會，但沒有想到，9年後當他離開IBM的時候，那家公司已經變得煥然一新了。

關於《誰說大象不能跳舞》的解讀就講到這裡了。

我是吳曉波，我們下一本書再見。