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【活法】他憑企業文化獨步亞洲企業界

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大家好，我是吳曉波。

今天我們講稻盛和夫和他的《活法》。

在亞洲地區，日本是一個特別神奇的國家。它是一個島國，常年有地震，所以這個國家形成了一種國民性格：崇尚極簡主義，對資源非常珍惜。

另外，因為地震頻發，所以他們覺得人的生命就跟他們的國花櫻花一樣，瞬間開放，瞬間凋落，所以人生非常短暫，要追求極致性。

如果說這個世界上有個國家叫「打不死的小強」的話，那麼大概指的就是日本。

一、日本經濟崛起時期的「經營四聖」

我們今天講到稻盛和夫。

大家知道，二戰以後，日本整個經濟陷入蕭條，但是僅僅用了20多年的時間，日本經濟就迅速地崛起了。

1964年，東京奧運會；1980年，日本的汽車銷量超過美國，一直到1990年。所以，從1960年代的中期到1990年代，日本經濟崛起的背後，本質上是一群日本企業家精神的迸發和綻放。

日本人把這個時期最傑出的四位企業家合在一起，叫「經營四聖」。

這四個人是誰？一個叫松下幸之助，他創辦了松下公司；第二叫盛田昭夫，他創辦了索尼；第三個叫本田宗一郎，他創辦了本田；第四個就是我們今天講的稻盛和夫。

這四個人在企業家的能力上是各有特長的。

松下是管理——松下式的管理、自來水哲學對生產線的精細化的雕琢，是全世界非常著名的。

盛田昭夫所帶領的索尼是以戰略取勝。

索尼做了一個很小的產品叫walkman，就是隨身聽。然後它慢慢做收音機，慢慢做電視機，慢慢做冰箱，慢慢做全家電。索尼的產品戰略和全球化戰略，在那一代日本企業中是最為突出的。

本田的本田宗一郎非常熱愛汽車，他一生都關注在產品的打造上。

所以松下以管理特長，盛田昭夫以戰略特長，本田宗一郎以產品特長。

那麼我們今天要講的稻盛和夫，他最特長的部分是什麼呢？叫企業文化。

他是以企業文化的獨創性獨步亞洲的企業界的，他的這本《活法》就體現了稻盛和夫全部的企業哲學。

二、稻盛和夫的企業哲學

稻盛和夫出生在1932年，他出生在一個很偏的島，叫鹿兒島。

他的第一份工作是在一個化學材料的小作坊公司。

他說，他去的時候，這家公司有十來個員工，去了一個月以後，剩下一半人，又過了一個月，又剩下一半人。因為公司業績不好，瀕臨倒閉，所以有一天他卷了個鋪蓋去上班。老闆坐在門口愁眉苦臉的，看到稻盛和夫來了，手上還拿了個鋪蓋，老闆想，這傢伙肯定是要離職了。

沒有想到稻盛和夫跟他說：「從明天開始，我就住在我們工廠里了。」所以那個老闆非常非常地感動。

稻盛和夫身上體現了那一代日本人鍥而不捨的拚命精神。在他的《活法》裡面，他首先談的一點是：每一個人要珍惜老天給你的機會，你很偶然地生而為人，所以你要對得起人生這一段非常短暫的經歷，首先你要非常非常地拚命。

到1959年的時候，稻盛和夫27歲了，他就決定要創業，然後也開了一家化學材料公司。他當時的僱工，加上他在內，28個人，所以這是一個非常普通和平凡的創業團隊。但是稻盛和夫花了20多年的時間，把這家叫京瓷的公司打造成了世界500強。

那麼它成為世界500強的原因是什麼？如果從經營管理角度來講，有三點非常突出：

第一，稻盛和夫以他個人為首，拿著捲鋪蓋的精神每天拚命地工作，所以這家企業有強大的拼搏和創新能力。

第二，怎麼能夠凝聚大家的熱情，讓每一個人都成為公司發展的最重要的能力呢？稻盛和夫很早就提出了一個概念，叫「敬天愛人」。

他認為，我們為什麼聚在一起？我們只是為了干一件事，就是向全世界提供最好的瓷材料產品，把這個產品運用到我們的生活中的方方面面，對得起上天給我們的每一塊瓷土，對得起我們的每一個員工，對得起每一個買了我們產品的客戶和消費者。

所謂的「敬天愛人」，這是稻盛和夫企業哲學的一個核心。

三、阿米巴工作法

那麼在企業的組織內部，怎麼能夠發揮每一個人的工作的積極性呢？

稻盛和夫說，科層化的管理系統非常嚴格，但是每一個人在不同的管理層級上面，其實並不能夠承擔企業發展所需的基本要素和創新能力。

所以他認為什麼呢？認為應該把企業打散成一個生態型的組織。他說，企業就跟人一樣，人身上有各種器官，器官裡面有骨骼，骨骼裡面有細胞，所以每一個人都是企業這個生態機體中的一個細胞。那麼最小的一個細胞單元是什麼？他認為大概就兩三個人，三個人、五個人就是一個細胞單元，大家在一起協作，然後完成一個工序。

在1908年的時候，亨利·福特發明了生產線理論，他認為每個人都應該是生產線上100或者200個工序中的一顆螺絲釘，只要干好自己內部事情就可以了，然後把它交給下方。

但是到了1960年代以後，日本的企業發現生產線最大的問題是什麼？是因分工而造成的任務和創新能力的斷裂。我只關注我眼前的這一畝三分地、這三五個工序，我前面他們在做什麼，我不知道；後面要幹什麼，我也不知道。

所以他認為，真正要讓產品能夠零缺陷，能夠讓整個生產線和企業提高效率，就要每個人像細胞一樣承擔起跟整體相關的效益。

所以豐田提出了叫「精益管理工作法」，稻盛和夫所謂的「最小工作單元模式」可以說是精益管理工作法的一種極致表現。

稻盛和夫給自己的工作辦法起了一個名字，叫「阿米巴工作法」。

「阿米巴」是一個拉丁文的單詞，它指的是單個原生體。這種生物是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體，它能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。所以阿米巴模式是日本精益管理的一種極致狀態。

稻盛和夫認為，在一個企業的車間里，那個現場是有神靈的。企業該怎麼變革呢？如何提高效率呢？答案永遠在現場。那麼現場的人是誰呢？是那些非常普通的員工。

所以他認為，最關鍵的是要能夠發動每一個員工的生產積極性。他以三個人為最小的一個業務單元，有的是三個人，有的是五個人，有的是七個人，讓這個工作單元的人來決定他們每天生產多少產品，做如何規劃，如何來進行產品創新。

然後「阿米巴」與「阿米巴」之間，就好像我們人身體中的細胞與細胞，器官與器官之間，又能夠扁平化地進行交互和流通。

結果是什麼？整個企業的經營是通過全員的努力和創造來完成的，它並不由某一個大腦來決定，它是由身體中的每一個「阿米巴」、每一個零部件來決定的。

那麼當一個組織需要每一個「阿米巴」、每一個零部件都能夠積極主動地為企業發展做出努力，它的前提是什麼呢？那就是大家的價值觀必須要一致。

那個價值觀是什麼？就是必須要抽象出一個能夠對生命、對產品、對企業負責的理念。用稻盛和夫的話來講，就是「天人合一，敬天愛人」。

「敬天愛人」聽上去是一個特別抽象的名詞。人活在地球上，無論你做任何行業、從事任何工作，都需要敬天愛人，但是如果你從京瓷的經營哲學，從它的生產線，從它的員工積極性，從它的阿米巴工作法再抽象到敬天愛人，你會發覺，它實際上是一套企業經營管理的哲學。

稻盛和夫說，任何的制度都是由人制定的，但制度是死的，技術進步也是死的，所以企業要發展，一定要讓這個企業變成一個生物體，能夠活起來。

其實在1980年代和1990年代，當時中國乃至全世界的製造業，很少有人談阿米巴，因為它確實管理上非常困難，因為只有在價值觀高度統一下才能夠實現阿米巴。

但是，為什麼最近十幾年稻盛和夫突然變得很火，他的「阿米巴經驗」被應用到從製造業到服務業，到互聯網公司等幾乎所有的產業？

是因為在今天，信息化管理工具已經非常發達，我們今天有大數據，有CRM系統，有後台管理工具……當企業被以3~5個人為單位打散成「阿米巴」的時候，作為公司的管理者，你不需要擔心你不知道現場發生了什麼事情，為什麼呢？因為大數據通過互聯網系統能夠即時地了解每一個組織的運作，通過數據考核和量化的方式，能夠監測到每一個「阿米巴」的工作效率。

所以阿米巴的模型在這幾年從製造業萌發，一直到互聯網公司，最大的原因是信息化革命使得阿米巴的工作法有了廣泛的應用的土壤。

我記得有一年，我去海爾調研，海爾在生產一線廣泛地推行了阿米巴工作法。

因為張瑞敏跟我說，其實公司越大越像一個恐龍，然後部門與部門之間以鄰為壑，只有用阿米巴的模式，把整個管理層級全部打散掉，然後讓每一個業務單元之間形成買賣關係，每一個員工都是一個創業組——他們當年叫微創組，自己對自己負責任，只有這個時候整個公司的生產效率才能夠提高。

另外，在一些互聯網公司，比如說在阿里、騰訊、小米，他們也在推行阿米巴的工作法，為什麼？因為互聯網公司比製造業公司更麻煩，大家都不知道明天太陽從哪個角落升起來，明天市場會發生怎麼樣的變化，這不是決策層能夠想象的事情。

所以，所有的互聯網公司都在力爭形成一個賽馬機制、容錯機制，讓自己變成一個生態型的組織。而在這樣的前提下，阿米巴是最小單元的工作管理方式。

所以稻盛和夫作為日本當年的經營四聖之一，他之所以到今天還那麼受亞洲地區乃至全球製造業、服務業和互聯網公司的喜歡，是因為他的這套阿米巴工作法具有普適性。

這一節先講到這裡，下一節繼續《活法》。