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【只有偏執狂才能生存】「偏執狂」的企業經營哲學

用50本書構築你的商業知識圖譜，大家好，我是吳曉波。

今天我們開講《只有偏執狂才能生存》。

一、轉戰微處理器市場

格魯夫成為了英特爾的第一決策人。他乾的第一件事情是什麼呢？他關閉了英特爾8家工廠中的7家，然後裁員將近8000人。

這在英特爾內部已經成了一個巨大的、漩渦式的討論：你把大家的飯碗都砸了，你要幹嘛呢？

格魯夫說，這個飯碗已經吃不下去了，所以我們必須要換一個新的飯碗。格魯夫把英特爾公司中一個比較邊緣的部門變成了未來的一個主力產品。這個新的飯碗叫什麼？叫微處理器，就是CPU。

我們前面講了，計算機在1940年代末誕生以後，存儲器在一段時間裡是一個非常核心的元器件。因為計算機首先的能力是能夠存儲多少信息，信息存儲越多，倉庫越大，這個計算機的性價比、能力就越大。

但是到了80年代中期的時候，存儲能力的擴容已經不再是一個問題。接下來的問題是什麼？是計算能力。所以一個計算機的處理能力成為了一個新的核心訴求，叫微處理器。

所以，從存儲器市場到微處理器市場，也是整個計算機產業進行迭代過程中所必須有的一個技術躍進。所以英特爾決定轉戰到微處理器市場。

在1986年以後，英特爾把主業開始轉移到CPU市場，它推出了386（英特爾386微處理器）、推出了486（一款CISC架構的x86CPU）……

在1989年的時候，英特爾推出了486DXCPU微處理器——這是一個革命性的技術，它將複雜的數學功能從中央處理器中分離出來，從而大幅提高了計算的速度。

正是因為有了那麼強的計算能力，電腦才能夠被互聯起來，才能夠完成更為複雜的、更高速的運算，所以才會有互聯網的誕生。所以486DXCPU微處理器被認為是即將建成的互聯網大廈的重要基石。

到了1993年的時候，格魯夫又推出了英特爾奔騰處理器。

如果說486是一個革命性產品的話，那麼奔騰處理器讓英特爾趕上了未來10年互聯網產業變化的轉折點時刻。奔騰處理器能夠讓電腦更加輕鬆地整合真實世界中的數據，從講話聲音、到筆記和圖片。

奔騰的誕生讓英特爾在微處理器領域裡面一騎絕塵，幾乎沒有任何競爭對手。

後來的10多年，在桌機時代中，大家公認有兩家公司是90年代中期到本世紀初最重要的兩個獲得利益的公司：一家叫微軟，微軟掌握了桌面操作系統；第二家——英特爾，英特爾掌握了電腦的心臟部分。

微軟和英特爾公司的紅利一直是到什麼時候？到喬布斯誕生為止。

因為在微處理器產業的霸主性地位，英特爾重新成為了全世界最大的半導體公司。也因此，安迪·格魯夫成為了《時代》的年度人物，他的聲望達到了巔峰。

二、「十倍速變化」時代的企業危機

在這本《只有偏執狂才能生存》的書中，格魯夫對摩爾定律進行了迭代。

摩爾定律說，在價格不變的情況下，集成電路板上的元器件在18個月之內，它的性能會翻一番。

格魯夫提出了一個新的概念，叫「十倍速變化」。他認為，未來計算機產業的技術變革、需求變革、商業模式變革可能不用18個月，可能在更短的時間裡面會發生更加劇烈的變化，所以他提出了「十倍速變化」。

那意味著什麼呢？意味著第一件事情是，一家企業在今天所制定的戰略，可能沒有辦法維持相當長時間的優勢。也就是說，你今天所獲得的成功，可能明天後天就會成為你繼續進步的一個障礙物。所以沒有一個戰略可以獲得長青，你必須要時刻警惕黑天鵝事件的發生。

比爾·蓋茨曾經講過一句話，他說：「微軟離破產永遠只有18個月。」這種恐懼跟安迪·格魯夫在這本書中所說的十倍速變化，幾乎是同樣的。

也就是說，你今天是全世界最好的公司，如果你不求變化的話，18個月後你就有可能成為一個被攻擊者，成為一個落後者。

那麼，在快速變化的過程中，需要回答第二個問題：當戰略無法長青的時候，一個企業經營者所面對的競爭因素又發生了哪些變化呢？

大家知道，有一個人研究戰略全世界第一名，叫邁克爾·波特。邁克爾·波特說，影響企業競爭力的有六大因素：

第一是公司現有競爭對手的實力、活力和能力；

第二是公司供應商的實力、活力和能力；

第三是公司企業客戶的實力、活力和能力；

第四是企業潛在競爭對手的實力、活力和能力；

第五是產品或者服務項目採用其他方式投產，或者發送的可能性。也就是，你這個產品有沒有可能出現一個新的替代者、替代方案，能夠把你給替代掉，讓你在市場上消失。

第六是互補企業因素，就是為客戶提供互補性產品的其他企業。一個企業在發展過程中，它是價值鏈上的某一部分，一個產業鏈上面有很多跟你能力所互補的企業，所以你同樣要關注這些互補性企業競爭能力的提升和削弱。

安迪·格魯夫說，這六個都對，但是需要加上第七個因素，叫「超競爭因素」。它是非理性的，它是突然發生的。就好像在1985年英特爾公司所面臨的日本企業的競爭一樣，它是在突然間，在之前完全沒有預見的環境下出現的一種超競爭因素。

三、只有偏執狂才能生存

當這些事情發生的時候，安迪·格魯夫說，那就是到了一個所謂的「戰略轉折點時刻」。你作為一個創業者、一個經營者，你怎麼能夠感知到、認知到有可能發生了所謂的超競爭的因素，戰略轉折點時刻已經到來？

安迪·格魯夫說，如果這三件事情發生，你就必須告訴自己說，我必須要做一個重大的決策，因為戰略轉折點時刻到來了。哪三種感知呢？

第一種，不安感。

你原來覺得挺好的，我們每次開周會、開月會、開年會，我們排出來的所有競爭對手、用戶、供應商、互補性企業，一眼望去都是非常確定的。我們所要做的事情是，面對這些對手或者合作夥伴來制定自己的戰略和實施方案。

但是有一天你開會的時候突然發覺，好像在黑板上出現的這些名字、這些因素並不能夠決定你明天是活著還是死。當你產生不安感的時候，你必須要警惕，直覺告訴你，很可能企業發生了巨大的變化。

第二種，陌生感。

這個行業中突然出現了一些陌生的景象。比如說出現了一個陌生的技術，出現了一個陌生的商業模式，然後企業的獲利模型跟你之前所有的戰略規劃也不一樣。當陌生感發生的時候，你要非常警惕。

第三件事情，出現了陌生人。

任何一個行業每一年、半年都會舉辦行業年會，都會有一些全國性的或者全球性的經銷商大會，技術發展論壇。

突然有一天你會發覺，來了5個人，這5個人中有3個你已經見了8年到10年了，還有兩個人你從來沒有見過，他們第一次報名來參加這個論壇，第一次報名來參加一個展銷會。這兩個陌生人的出現就意味著新的變革的發生。

所以當你產生不安感的時候，當你產生陌生感的時候，當你發覺你的周邊出現了一些陌生人的時候，安迪·格魯夫說，那就是戰略轉折點到來的時刻。

這時候該怎麼辦呢？這個時候唯有偏執狂才能生存。

格魯夫做出「我們放棄存儲器市場，我們進入到微處理器市場」這個決策，是公司高管討論達成共識的結果嗎？是請了全世界最好的諮詢公司給的建議嗎？都不是。

當格魯夫做這個決定的時候，公司內部還吵成一鍋粥。估計如果董事會開會討論，大家舉個手的話，10個人中，除了他和戈登·摩爾，另外8個人可能都會投反對票意見。全世界也沒有一家諮詢公司能夠告訴你說，你應該怎麼辦。

所以為什麼你要成為偏執狂？因為企業家最大的能力和價值是：當面對不確定性挑戰和破壞式創新的時候，從上帝到你的朋友，到你的部下，沒有人可以來幫助你。

靠的是什麼呢？靠的是你的直覺，靠的是你的勇氣，靠的是你的偏執型精神。

所以企業家為什麼是一種非常稀有的生產資料，就在於沒有一個優秀的企業家是商學院教育出來的，沒有一個企業的偉大創新和轉折是通過理性判斷所產生的。它來自於內心的熱情，來自於對不確定性的挑戰。這也就是企業家為什麼需要具有偏執型人格的原因。

格魯夫說，當一個企業發生變化的時候，老闆往往是最後一個知道真相的那個人。

當你已經意識到變化發生的時候，其實變化已經發生很久了。當你要面對變化作出抉擇的時候，沒有人告訴你應該怎麼穿越這個死亡之谷，但是這個時候你必須要起而行之，仍然需要用自己的勇氣去穿越它。

很可能你死在途中，但是當那些少數的倖存者真正穿越完成的時候，你就有機會像格魯夫這樣，成為《時代》的年度人物，以這樣的一本超級暢銷書的方式告訴後來的創業者、企業家，應該具有怎麼樣的精神來面對命中注定要面對的挑戰。

關於《只有偏執狂才能生存》的解讀就講到這裡了。

我是吳曉波，我們下一本書再見。