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【傑克·韋爾奇自傳】致敬曾經的「全球第一CEO」

用50本書構築你的商業知識圖譜，大家好，我是吳曉波。

今天我們講傑克·韋爾奇和《傑克·韋爾奇自傳》。

今天錄這期節目是2020年3月6日，就在幾天前，3月2日，這本書的作者傑克·韋爾奇去世了，享年84歲。所以我們今天也用這期小小的節目來紀念這位美國偉大的企業家。

他活著的時候被認為是「全球第一CEO」，是美國工業時代最後的傳奇，他管理的那家公司叫美國通用電氣，曾經是全世界市值最高的工業企業。而這種榮譽的獲得跟傑克·韋爾奇的經營有很大的關係，所以他在自傳中所體現出來的很多管理思想，對產業、對人才、對局勢的一些理解和判斷，成為了後世所有做企業，特別是做大型企業的管理者的一個非常重要的精神財富。

一、傑克·韋爾奇與通用電氣

可以說，韋爾奇的職業生涯是非常經典的一個美國企業家的一生。

他在25歲博士畢業以後就以助理工程師的身份進入了通用電氣。他在這家企業裡面一級一級地晉級，在不同的部門轉崗做管理者，後來成為了這家公司的CEO，然後在這個位置上幹了20年，退休。所以他最重要的40年人生就貢獻給了這家美國通用公司。

而美國通用又可以說是美國工業史上一個非常經典的標本。如果我們要研究美國公司，說，找一家百年企業來看美國怎麼由一個二流的新大陸的國家，成為全球第一大經濟體，那麼美國通用是最經典的，甚至可以說是不可替代的一個標本。

它的創始人，我們每個同學在讀小學的時候就知道，他叫愛迪生。他是美國歷史上最著名的一個發明家，他一生髮明了2000多個產品，其中最重要的一個東西就是電燈泡。

愛迪生髮明電燈以後，在1878年的時候，他創立了一家公司叫愛迪生電燈公司。那家公司後來因為一系列的併購性行為，就改了一個新的名字，叫「通用電氣」。

二、「恐龍公司」面臨的變革危機

韋爾奇成為這家公司的掌舵人的時候，GE（美國通用電氣）擁有怎麼樣的企業規模呢？它是一個龐大的跨國型企業，擁有300多家工廠、40萬員工，所以是特別巨大的一個企業聯合體。

它最早是做燈泡的，後來開始做冰箱、做空調、做洗衣機、做飛機零部件、做航天飛船上的各種配件……甚至它還投資了一家電影公司，所以它可以說是在製造業領域無所不包的一個巨型企業。

這是我們在海平面冰山上面看到的那個部分——跨了幾十個行業的那個巨型企業，那冰山下面是什麼呢？

兩件事情正在發生：

第一件事情，日本工業開始崛起。

日本在電子消費品、文化產業領域裡對美國構成了全面衝擊。1970年代到1990年代，日本和美國在製造業全面對決，所以在那個時候，美國通用所涉足的每一個領域都面臨著日本公司的衝擊。

第二件事情，因為有幾百家企業，所以這家企業就像恐龍一樣龐大。美國通用有130個副總裁，上百家公司，涉及到很多行業。

傑克·韋爾奇什麼時候意識到美國通用已經變成了恐龍呢？有一天，他在辦公桌前簽文件，突然發覺這個文件到他簽字的時候，他是第17個人，前面已經有16個人簽了同意了。

所以他面對這個文件的時候，他就傻在那了。他在想：我簽什麼？如果我簽不同意，那麼前面16個簽同意的人，他們算什麼呢？如果我簽同意，那我算什麼呢？

所以在那一刻，他發覺這個公司已經面臨著必須被革命的狀況。他在書中說：「從我的辦公室到通用電氣的工廠，中間隔了多少個層級呢？隔了12個層級。它的效率已經非常非常低下了。」

三、傑克·韋爾奇的經營戰略：數一數二戰略

那麼，怎麼來改造這家恐龍級企業？韋爾奇面臨著非常大的一個挑戰。

有一天他去求見當時美國最重要的一個管理學家，彼得·德魯克——我們在《影響商業的50本書》中專門有一期講彼得·德魯克，他被認為是全世界管理學的奠基人，是管理學界「大師中的大師」。

韋爾奇專門坐了個飛機去見德魯克，在德魯克那個非常小的書房中，韋爾奇就把自己的苦惱跟德魯克說：你看，我今天幹了20年，好不容易混到了全球最大工業企業CEO的位置，但是我今天面臨巨大的一個挑戰——這家公司看上去很龐大，但是已經運轉效率越來越低下，你說我該怎麼辦？

如果你是德魯克，面對這麼一個重症病人，你能夠給他提什麼建議？可能你要講三天三夜才能夠把這個事講清楚。但是，什麼叫大師中的大師——德魯克只講了一句話，就幫韋爾奇解決了他的那團亂麻式的問題。

德魯克說：「傑克，我問你一個問題，如果你是一個人，你拿了一堆的現金要去購買GE（美國通用電氣）中的業務，你會買什麼業務？」

德魯克說：「如果是我的話，我只會買一種業務，就是在一個細分行業中排名第一和第二的那塊業務。第三名，我就不會買了。」

韋爾奇可以說是茅塞頓開。什麼資產值得買？值得買，說明它是好資產。那麼最簡單的標準就是它是第一、第二名，因為它是第一、第二名，所以它具有核心的競爭能力。

因為那一次簡短的對話，讓傑克·韋爾奇形成了一種戰略能力，叫「數一數二戰略」。所以他回到通用電氣以後，就拿了把斧頭到全世界的上百個工廠、幾十個業務單元去巡視。

他進去以後問那個副總裁：「你做的這個產品在你這個行業中排第幾？」

「排第一、第二。」

「很好，繼續保持。」

「排第三、第四。」

「砍掉。」

韋爾奇當了通用電氣的CEO以後，拿了把斧頭，東砍一刀，西砍一刀，在幾年時間裡面裁員12萬人。所以韋爾奇當了沒幾年CEO就有了個外號，叫「中子彈傑克」。他就跟個中子彈一樣，到了一個地方，那個地方就引起人事爆炸，引起一個行業性的爆炸。

因為有了第一、第二的戰略，使得這家公司在評估業務線的時候，它的標準就非常簡單。

比如說通用電氣內部有一個非常龐大的業務單元，是做電器的。在韋爾奇當CEO的80年代中期的時候，這個部門有4.7萬人，也就是說，通用電氣10%的員工是在這個業務單元的。4.7萬人，一年產生的利潤是多少呢？是1億美金，只佔到通用電氣不到5%的利潤貢獻。也就是說，你擁有10%的員工，但是你對公司的貢獻不到5%。

所以傑克·韋爾奇說怎麼辦？砍。怎麼砍呢？把通用電氣的所有的電器部門全部砍掉。

他把其中有一塊業務叫電視機，我們叫黑電業務，賣給了湯姆遜公司；冰箱後來賣給了全世界最大的白電企業，就是我們中國的海爾。

然後他發覺有一個部門很有意思，是GE下面的一個信貸部門（就是金融服務部門），這個部門不到7000人，但是一年能夠產生超過一個億的利潤。

所以他認為這個部門需要大力地發展，所以他大力地扶持、發展GE的金融服務部門。

他當CEO的時候，GE的金融部門管理的資產是110億美金，當20年後他退休的時候，這個公司業務單元管理的資產是3700億美金。也就是，在20年裡，它的資產管理規模增加了30多倍。這個部門到後來仍然是GE的戰略的奶牛，每年能夠產生巨大的現金流和巨大的利潤。

他通過數一數二的戰略規劃，同時對公司內部的每個業務單元進行理性分析，扶持具有成長性的產業，同時把那些夕陽型的、勞動密集型的產業進行了堅決的切割和拋棄。

這是傑克·韋爾奇在任內做的一個非常重要的戰略決定。

這一節先講到這裡，下一節繼續《傑克·韋爾奇自傳》。