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【傑克·韋爾奇自傳】他讓通用電氣的市值成為全球第一

用50本書構築你的商業知識圖譜，大家好，我是吳曉波。

今天我們開講《傑克·韋爾奇自傳》。

一、傑克·韋爾奇的經營戰略：加強精細化管理

那麼第二件事情是什麼呢？是加強精細化管理。

我們說，韋爾奇是美國工業時代最後的傳奇，那在一個工業時代中最重要的事情是什麼呢？是做產品、做服務，然後同樣的投入能夠有更高效的產出。

在1980年代，為什麼日本人對美國在製造業里形成了巨大的衝擊？因為它具有更好的性價比，同時，性價比的產生是通過管理來完成的。

日本公司引進了戴明工作法，到1970年代，形成了豐田精細化管理模型，即精益管理法等。日本人通過車間革命，通過對生產線的再造革命，完成了對美國公司的逆襲。

那麼美國公司該怎麼應戰呢？除了技術變革，最重要的事情還是在車間裡面，在車間里同樣需要有精益化管理的能力。

但是美國人很驕傲，他們不願意說，我學了日本的豐田精益管理，拿到我們公司來進行copy。

1986年的時候，摩托羅拉的一個工程師發明了「六西格瑪」，他把公司的業務進行了效益和管理上的能力迭代。它非常像豐田精益管理，無非換了一個名字，叫「六西格瑪」。

比如說，我們要瞄準一個業務，然後第一，先進行定義；第二，這個業務本身需要有哪些能力，進行測量；測量以後，每個能力來進行分析；分析完以後出來有沒有進行迭代的可能性，叫改善；當改善動作完成以後，再來反饋；通過反饋來控制，來評測我們的變革有沒有量化升級；然後再進行定義、測量、分析、改善、控制……

我們講一個通用電氣的案例。通用電氣的金融部門裡，有一個部門叫CallCenter（就是打電話）。你的用戶買了你的理財產品，買了你的信用卡，他有一些不知道的東西打電話問你。這其實是一個挺簡單的業務單元。

那麼用六西格瑪法怎麼來進行評效？怎麼定義一個呼叫人員、呼叫中心是有效率的，或者效率能夠被提高的部門？

幾件事情：

第一個，接電話的時間。是響了一分鐘你才接，還是響了兩秒鐘你就接？這是第一件事情。

第二件事情，接了電話以後用多少時間回復了用戶。用戶是在一分鐘之內了解清楚了，還是在五分鐘之內了解清楚了？

第三件事情，了解清楚以後，那麼他有沒有繼續購買我們的產品？他對我們這一段時間的CallCenter的服務是不是滿意？

所以你看，即便是一個非常簡單的接線電話動作，通用電氣內部進行了定義、測量、分析、改善和控制整個全流程的變化。所以就這麼一個小小的業務細節、業務單元，需要有一個六西格瑪小組，對現狀進行分析，然後進行改善，最終來進行反饋。

在一家公司中，像CallCenter這樣的業務單元，崗位有多少呢？可能成千上萬。

所以從1996年開始，傑克·韋爾奇在美國通用引進了六西格瑪的工作操作模型，對整個通用電器所有的業務單元進行一個梳理。韋爾奇當年親自擔任了GE六西格瑪小組的總負責人，他要求所有的業務部門都需要有六西格瑪小組。

他甚至用績效獎勵的調整來檢驗這個工作在整個業務單元中的穿透力。GE到了年底的時候會發年終獎，傑克·韋爾奇說，這樣吧，我們改一下，年終獎分成兩部分，60%跟績效相關，跟你的利潤增長，跟你的貢獻率相關。那40%跟什麼相關？跟六西格瑪相關，跟你在過去一年中績效提高的部分相關。

各位你們想，過程不斷改善的最終結果是什麼呢？仍然是效率和效益的提高。所以他通過對年終獎的獎勵制度的變化，通過在每個業務單元以組織化的方式，來推動每一個操作單元和流程不斷變革。

通過六西格瑪方式，這家企業在細節上得到了不斷優化，所以它能夠不斷地提高自己的競爭能力，能夠不斷地讓企業的效益提升。同時，因為有這樣一個不斷從定義、到改善、到控制的一個反饋機制，所以在每一個業務單元的每一個細節，它雖然是個恐龍，但是它每一個細胞是活著的，每一個細胞都具有不斷量化、迭代的能力。

二、傑克·韋爾奇：當之無愧的「全球第一CEO」

通過20年的時間，傑克·韋爾奇：

第一，通過數一數二的戰略，淘汰了那些夕陽型的、僵化的、不具有成長性的業務部門，保留了那些在行業中能夠處在第一、第二名的，或者高成長性領域中的核心競爭能力，再造了通用電氣的產品線。

第二，通過六西格瑪的引進，讓這家巨型企業在細節上、在生產線上、在流程上保持了強大的靈活性。

因為這些努力和工作，在20年的GE的總裁位置上，傑克·韋爾奇獲得了空前的成功。在他擔任GE總裁和董事長的時候，GE在全球的公司市值排行榜上排在第10位，當傑克·韋爾奇退休的時候，GE成為了全球市值最高的那家公司，從第10名跑到了第1名。

當時有人算了一下，當他退休的時候，GE有12個事業部——他把幾十個事業部砍成了12個事業部。這12個事業部如果單獨出來成為一家公司的話，那麼這12個事業部中有9個事業部如果單獨成立，它們都能夠進入世界500強。也就是說，傑克·韋爾奇管理了9家世界500強企業。

因為這種顯赫的戰績，傑克·韋爾奇成為了「全球第一CEO」。

三、《傑克·韋爾奇自傳》的現實價值

我在1999年曾經見過他一次，他當時到上海來參加《財富》在上海舉辦的《財富》年會——這是《財富》雜誌第一次把年會搬到亞洲地區。

當年韋爾奇在會議上做了個演講，我印象很深，他說：「我是第一次來中國，我對這個國家並不熟悉，但是這個國家有可能成為一個非常強大的一個國家經濟體。」

在《傑克·韋爾奇自傳》中，韋爾奇曾經有一段表述，有人問他說，作為一個CEO，第一任務是什麼？

韋爾奇說，第一任務是找好接班人。

韋爾奇在GE工作了20年，由一個25歲的助理工程師，20年後成為了CEO。董事會對他進行過7次重要的考驗，最後才確定他來當CEO。

所以韋爾奇說：「當我坐上CEO位置的時候，我乾的第一件事情就是要找到我的接班人。」

他花了20年時間去找，後來找了一個接班人，叫伊梅爾特。伊梅爾特成為了他的接班人，但問題在哪裡？伊梅爾特當了16年的GE的CEO，他上任的時候GE的市值，傑克·韋爾奇交給他的時候是全球第一市值的企業，但是到伊梅爾特退休的時候，GE的市值只剩下了900億美金。

所以這也是後來韋爾奇在全球管理學界和企業界被人非議的一個部分——你把企業帶到了非常高點的部分，但是你的繼任者並不具有能力能夠讓這個企業繼續發展。

其實你仔細想想，全世界幾乎所有的大型企業都會面臨這樣的爭議，就好像現在蘋果的庫克接任了喬布斯，他雖然讓蘋果的市值不斷地增長，讓蘋果的現金流不斷地增長，但是人們說，如果喬布斯活著的話，蘋果一定不是今天的蘋果，一定會有一個更讓人驚奇的、更性感的一家蘋果公司存在。

所以這也是一個偉大的企業家命中注定的一件事情：你下了一盤非常複雜的玲瓏棋盤，但是當你退休的時候，當你離開這個棋盤的時候，你的繼任者有沒有能力繼續把這個棋盤下下去？其實這是一個企業經營者永遠無解的也是最迷人的一個話題。

韋爾奇在他的自傳中的最後有一段很有意思的描述，基本上可以回答我們前面講的後面很多年對他的質疑。這是韋爾奇在當上了GE的CEO以後的第二年，他去參加北美的一次全國性的企業家年會，在年會上，他第一次以GECEO的身份來發表演講。

在演講中，韋爾奇有過這麼一段話，他說：「我們將往哪裡去？GE將成為什麼樣的公司？公司的戰略又是什麼？如果我能從口袋裡取出一個密封的、裝有GE未來10年發展的宏偉藍圖的信封，那是最好不過的，然而我沒有。」

所以他是在一個沒有藍圖的、忐忑不安的情況下，讓這家企業成為了全球市值最高、最賺錢的一家工業企業，所以，所有的成功都是企業家精神的一種呈現。

在他這本書中，他對公司管理、對經營的很多體會，雖然已經過去20年了，但是為什麼到今天仍然值得我們推薦來閱讀呢？因為任何企業發展的過程中，無論你是小企業、中企業、大企業，無論你是種玉米的、做電子商務的，還是管理像GE這樣的一家多元化的跨國公司的，企業經營管理的基本面常識是不變的。

在這本書中最重要的是，我們可以看到一個偉大的美國企業家，被稱為「全球第一CEO」的傑克·韋爾奇，他面對這些困難的時候是怎樣用常識的方式，用非常簡潔的方式來面對和回答企業經營中的一些最困難、最不確定性的難題，這也是這本書值得向大家推薦的最重要的原因。

關於《傑克·韋爾奇自傳》的解讀就講到這裡了。

我是吳曉波，我們下一本書再見。