18．我不想一個說了算

有人認為方太是家族制的管理模式，因為三位掌權的老總都是茅家人，產、供、銷、人、財、物都放在一個口袋裡。也有許多人認為方太不是實質上的家族制，因為公司有40%的員工屬外來移民，而且部長級領導幹部沒有一個是茅家親戚。

此說頗有點中庸之道，其中包含兩層意思，一是承認我們是家族制，二是我們的家族制有其自身的特點和存在合理性，基本上避免了由此產生的諸多弊端。目前輿論上有否家族制一說，我認為對這個問題應該持辯證的態度，具體問題具體分析。據美國管理學家統計，國際上80%以上的企業是家族企業，家族化並非中國的專利，在國際上也具有普遍性。中國大部分民營企業還屬於小企業，一般都要經歷三個發展階段。由個人奮鬥，第二階段動員家族奮鬥，發展到較高層次后，聘用社會人才共同奮鬥。因此，對企業家族制問題不必走極端，各企業完全可以根據實際情況，因廠制宜，合理設置。

我的主要觀點「民營企業不搞家族制不行，完全家族化更不行方太走的路子是'淡化家族制'。」

家貧苦深，牢記「爭氣」

解放前，我家上無片瓦，下無寸土，父親經常失業，母親到處做手工裁縫貼補家用。

小時候，兄弟姐妹五個，從未吃過一頓香噴噴的白米飯。母親說我出生那年為租房還搬了二次家。父親只念過三年小學，但為人正直，經常教育我們要成為一個正直的人。母親沒有念過書，但也知書達禮，經常講一些「落難小生考狀元」的故事給我們聽，要我們爭氣，好好讀書，好好做人，以後要成為一個富有的人，有出息的人，為「茅家」爭氣。

我記得在8歲那年，晚飯後與小朋友們一起玩「清兵抓強盜」的遊戲，天黑光線暗，我不小心與一個同歲的小女孩一頭撞在一起，那女孩馬上倒在地上哭喊，我估計她倒在地上的時候，碰上碎碗片把額頭劃破了。這下闖了大禍，那女孩到醫院裡縫了六針，醫藥費用谷計算，我家賠了50斤谷。後來，那家人非說我用小刀故意划傷他家小孩子的，要我家再賠100斤谷，解放前，150斤谷基本上是茅家全年的收入。我家怎麼拿得出來這麼多谷呢？

我母親一邊去安慰他家，一邊求他人借谷。回到家母親流著眼淚打了我一頓，然後抱著我痛哭流淚。母親說：「你為什麼這麼不爭氣？」因此，「要爭氣」在我幼小的心靈中埋下了深深的種子。

為了爭氣，我在東山中學讀書時成績總是名列前茅的。後來我得了嚴重的關節炎，進高中時已很嚴重了，最後不得不回家養病。白天母親與隔壁鄰居抬著我去針灸，晚上我的床上放滿了書，《鋼鐵是怎樣煉成》的、《牛虻》給了我信念，後來我能下床了，或許是童年的苦難促使我進發出一個心愿，必須干出一番事業為父母爭氣，為兄弟爭氣，出於這樣樸素的情感，我與病魔搏鬥了十多年，含著止痛片跑了十年供銷、流落街頭、受人白眼。十年來，我承受了車禍受傷的痛苦，承受了廣交會上擺地攤被保衛科抓走的羞辱，承受了黑幫向我威嚇敲詐的辛酸，最後靠一支小小點火槍成了「世界點火槍大王」。

創業初期，必須依靠家族制

民營企業創業初期，家族制起到很大的作用，絕大多數的民營企業靠血緣、地緣、學緣而共同創業。民營企業由於資金有限，相當一部分是以家庭為單位的生產方式。在這些小而散的家庭作坊里，有利於充分發揮家族中輔助勞動力的作用。改革開放十幾年來，各地農民根據實踐經驗，創造出了民營企業的多種經營模式，其中之一，就是以浙江南部農村為代表的家庭經營模式，也叫溫州模式。它以市場為導向，依靠加工業，輕工業和小商品生產，千家萬戶齊上陣，發展農村商品經濟。在這些家庭工業之間，既有細緻的分工，又有多種形式的合作，一個鄉或一個村以生產一種產品為主，鄉與鄉、村與村、戶與戶之間通過市場形成一條龍配套生產。

在民營企業初創階段，這種由血緣（親戚）、地緣（同鄉）、學緣（同學）關係上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求、利益和情感。大家共同佔有生產資料，職工是企業的主人，上下級之間是平等合作關係。他們相互扶持、共謀發展。即便是當企業出現挫折時，共同的利益也能把他們凝聚在一起，同舟共濟、共度難關。

1995年前的整整十年是我第一次創業的時期，那是能人治廠時代。董事長是我，總經理是我，銷售員也是我。單打獨鬥，天南地北地闖，什麼苦都能吃，里裡外外一把手。天馬行空，獨來獨往，廠里一人說了算，市場一人跑了全國。這就是推銷時代。為了加強管理，我把我太太作為人才引進來了。當時她是一個針織廠的生產廠長，精通管理與財務。我叫她任副廠長，但我們約法章，她的兄弟姐妹、親戚、以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進入這個企業，尤其不能擔任幹部或在有實權的崗位。這樣，我們在一次創業中，企業內部沒有家族矛盾。

1995年後我們二次創業，創立方太廚具有限公司搞吸油煙機，事實上是一個非常冒險的行動。當時，吸油煙機市場基本上形成了三大著名品牌壟斷的局面，再上吸油煙機其風險可想而知的，弄不好，可能成為「滑鐵盧」。這個時候，其他人都不願意共同來參與投資，只有夫人、兒子和女兒理解並支持我。我兒子茅忠群原是上海交大碩士生，他主動放棄了出國留學、留校任教的機會。為什麼？因為我們有共同的理想、共同的和利益，而且最能互相理解，共擔風險，歸結到一點，我們有無法割捨的血緣關係。自然，家族製成為大多數非公有制企業初期首先的企業模式，而且往往是惟一的選擇。為了方太的成功，忠群費盡心血，無論是在新品開發還是營銷工作中都親臨前線。方太這幾年的成功轟動了整個行業，創造了中國民營企業投資史上的一個典型，與他的貢獻是分不開的。

做大以後，堅持淡化家族制

企業發展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化無法建立現代企業制度，也不利於引進人才。方太二次創業時期，市場經濟開始成熟了，企業也發展了，如今方太也算蒸蒸日上，但是我越來越感到在兇險的市場經濟面前，民營企業要想站牢腳跟，必須要打破過去傳統的小生產及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向現代企業制度進軍，廣招人才，不斷時取，不斷創新，才能立於不敗之地。

我有一朋友，創業初期三兄弟團結一致，十年以後，資產上億了。每個人都結了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000個員工中家族民員達200多人，經常為了招工、採購，外協件加工內部爭吵，開始，三兄弟還能說得通，到後來，矛盾大了，三兄弟為了投資新的項目鬧起了矛盾，其他矛盾一起爆發，最後分了三個廠。老大悟出了一個道理，在新廠內，所有的家族成員均進行了一次清理，做出了一些特殊的安排，現在老大上去很快。方太在這方面就比較明智，方太的董事長是我，總經理是我兒子，我女兒可以在方太有股份，但不安排到方太任職，她另外搞了一個凌克公司任總經理。這樣，防止以後有矛盾，我弟弟，原來是二輕箱包廠的銷售經理，後來企業轉制，解散了，他要求進方太，希望能做個幹部，但按方太的規定，不能擔任幹部。我弟弟不高興了，還有我姐姐的女兒要求做銷售經理，我也只得婉言謝絕。這二件事驚動了80歲的老母親，邊哭邊罵，大罵不孝，你的病是怎麼好的，現在富了，家裡人都忘了？我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟與外甥女的事，另外，我耐心地守著母親給她解釋，直到她平下氣來我才放心，真的，有時為了一個外協件，招工，都要得罪多少的親戚朋友，作為一個廠長，要處理好這些事也真的很不容易。

產權明晰，拆除一顆定時**

我認為，即使是家族制企業，也要明晰產權。那麼產權如何明晰？我有一個理論叫「口袋論」，這就是最好把錢放在一個口袋裡。否則就會給企業埋下一顆「定時**」，最終導致家族和企業的分裂。我的做法是，不給兒女留下遺症，而是根據各自的能力和特長，讓他們獨立地創業，現在我女兒女婿另搞了個凌克公司，公司目前運作良好，他們在方太有14%的股份，但不參與方太的經營，這樣使方太的現代管理有了一個更好的開端。公司里的人都知道，在兩上子女中，我還是疼愛女兒多一點，飛翔集團中的「飛」字就取自她的名字。但是我在處理家族關係時，往往把她放在「口袋」的外面，很多人以為我作為一個從舊時代過來的人，「重男輕女」的傳統思想仍留有很大痕迹。實際上，這是考慮到了家族制企業在發展過程中可能遇到的產權問題，也從許多的經驗教訓中得出來的。

財產問題本來一直是家族制企業里最敏感和最尖銳的焦點，電視劇中常常出現這樣的情節：在家族中的子女們為了各自的利益明爭暗鬥，互相猜疑、互相陷害、甚至互相殘殺。雖然是「純屬虛構」，但生活中的原型並不少見。我曾經有一位朋友，他的企業也是家族制企業，由兄弟姐妹4人創辦。開始時，他們很團結，一起把企業做大了，但企業大了，矛盾也就出來了。由於利益分配上的問題，兄弟姐妹鬧得不可開交，企業從此無法正常運作。

我當然不願走上內耗之路，因此我並不是將全家全盤與方太事業聯繫在一起，方太創業至今，女兒和女婿一直沒有參與經營活動，在家族制企業里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經營。

進來還是出去，取決於市場機制

方太現在有外協單位50餘家，我女兒的凌克公司也在其中，主要生產吸油煙機的心臟部件--風機，有人認為，你不是一直主張家族成員不能參與方太管理的嗎？為什麼你女兒仍然留在這個圈子裡？其實凌克公司最初並不想與方太發生任何聯繫，當時他們主要生產點火槍配件，後來由於業務發展需要才轉而生產風機產品。方太的主導產品業是吸油煙機，吸油煙機的心臟是風機，可以說，風機的質量、成本直接關係到方太廚具的市場競爭力。

我們為了提高整機質量，把市場競爭機制引入到外協件管理中來，每個關鍵零部件都至少有二個配套企業，我女兒的企業之所以能成為方太的配套企業，跟選接班人的性質一樣，都是他們的綜合實力決定的，也就是說，家族成員進來或者出去，是市場機制下優勝劣汰的結果，而不是因為她們天生就是茅氏家族的人。

凌克公司不僅建立了完整的質量保證體系，而且管理方面也頗具現代意識。本來社會對女性的要求並非唯女強人准，按照我們這個家庭環境，也許根本不需要她個人奮鬥，就能獲得她想得到的一切，然而好恰恰是一個事業心比較強的人。小的時候，我經常對他們說：「我不會留給你們什麼財產，我只會教給你們做人的道理和經營管理方法。」自小這種教誨就根深蒂固地紮根在他們心中。對她來說，通過自己的努力，創建自己的事業，才是真正富有成就感的，坐享家族產業從來就不是茅家的習慣，她和忠群一樣，都渴望擁有自己的天地，自由自在地飛翔。

此外，凌克進入協作層並不意味著可以一勞永逸，他們還有多家競爭對手，如果質量出了偏差隨時都有可能出去。同時，他們的地位與其他外協單位別無二致，產品不合格照樣要退貨，完不成任務照樣要扣款。所以，他們自身並沒有舒適優越感，反而想儘力把產品是更好。因為他們知道，除了他們的產品與方太共存共榮外，他們還與方太有更親密的血緣關係，應該比別人更積極地支持方太的事業。

方太淡化家族制，目的就是為了使經營管理能走上良性化運作的軌道。父女兄妹之間的產權清晰了，經營權和所有權的問題解決清楚了，就在很大程度上解決了家族企業里最直接最棘手的弊端，方太幾年來的成功就很好地說明了這一點。一個企業不管經營得再好，如果內耗太大，那這個企業也就岌岌可危。我們誰也不願看到自己的親人一手創建起來的事業，因為內耗而毀於一旦。

現有階段，不太可能完全否定家族制

但按中國目前民營企業的情況，要徹底否定家族制，特別是在經營接軌的問題上還不太可能。因為中國日前尚未形成職業經理人階層，即使有，他們的專業素質和道德素質還沒有經過市場經濟殘酷的考驗，而且法律也尚不健全，所以創業者不可能將自己千辛萬苦創下的資產交給家族以外的人去經營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色，也是一個不可迴避的現實問題。

第一代企業家就算從60年代算起，從20多歲血氣方剛的小夥子到今天，已是年近花甲的半老頭子了，這個年齡，從國營企業來說，早就應該讓位了，民營企業由於它固有的性質，仍然獨當一面，舉旗挂帥，奮戰沙場，但客觀事實也極不能忽視。從60年代奮鬥至今的廠長已所剩無幾，有的已敗走麥城，有的已小富即安，解甲歸田，有的已徹底倒閉，也有已出國定居，有的因積勞成疾而離開了人世。剩下來的企業家，真所謂沙裡淘金、百鍊成鋼，在市場經濟中滾打跌爬了幾十年，所領導的企業均已形成相當規模，在國內或同行中已有相當威望。剩下來的第一代企業家的年齡，在50-65歲之間，從規律來說一定要選好接班人。這些企業家的文化水平一般較低，大部分為初中生。這些企業家敢於吃苦，善於經商，但與現代化大營銷的思路差距很大，有的已完全不能適應新形勢。這些企業家管理模式以家長制方式為主，喜歡一個人說了算，對現代管理特別是以人為本格格不入，年輕一代對他們意見比較大。但這些企業家老謀深算，社會經驗足，社會關係好，社會貢獻大，在當地**與老百姓中有較威望。又都有一本酸甜苦辣的被人們廣為傳頌的創業故事。

因此，趕快培養接班人，並趕快交接班，這不僅是擺在民營企業面前的大事，也是關係到整個民營企業後繼有人以及民營企業事業繼往開來的大事。

慎重接班，必須唯才是舉

這裡面更有一個非常重要的問題，交給誰？在選接班人這個問題上，我始終認為，如果兒子確實有這個才能，就應該大膽地任用，古人也有舉賢不避親之說。如果刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。

從東方文化的層面上，傳統關係是很多民營企業家的十分現實的問題。也是既成事實的大事。不少有名望的民營企業家開始認真思考和實踐這件事，他們正視現實，也比較理智，有的乾脆已傳位於子，有的正在傳、幫、帶，這偏偏又引起了經濟學家與**部門的注意，認為必須徹底剷除家族制。對家族制出現了兩種截然不同的觀點。一說堅決反對家族制，家族制是現代企業的大敵；一說，根據東方文化，家族制是不可避免的事。我到清華、北大、北師大講課時，很多同學對此非常關注，都問我對家族制是如何看並如何做的。

我認為："中國當前的民營企業，不搞家族制不行，太家族化更不行。當然，這裡面，還有一個大問題，你的兒子能否接任總經理，是不是個人才？這是一個大問題。如果今天靠你的威信扶起來了，以後如你不掌舵了，他會倒下去，那時，既害了你兒子，又害了企業，會把你一生的心血毀於一旦。王安電腦的失敗，是企業家傳位於子的一大教訓。如果你真的要選你兒子，一般的辦法，你做董事長兒子任總經理，把他推向第一線，而在他周圍，物色一些能力強、素質高的非家族人員的年青人，組成經理班子，絕不能有任何親族參與管理層。一般的交接班的時間為5年，有的要到10年，才能徹底放手，把董事長位置也讓掉。

如果確認自己兒子（女兒）不是一塊當經理的料子，或他不肯去當此重任，乾脆選外人，找賢才，可以選拔自己長期培養的青年人才來接替，也可以開向全社會招聘，組成一個老中情結合的班子，加強財務審計與監控，加強董事會的領導和監督。

新舊交替，要特別注意兩種心態

不管你選何人，必須是賢人。這裡還特別注意一個問題，就是在交接班過程中的新舊觀念的碰撞。這個時期，對交接班各方來說，（即使是老子與兒子）都將是一個痛苦磨合期，有交接失權的痛苦，有用權磨擦的苦惱，對第一代企業家來說，從無到有，從小到大，艱苦奮鬥幾十年，吃盡了千辛萬苦，用盡了千方百計，創立了在國內有一定地位的大企業，企業就是自己的生命，對企業有多少感情，旁人無法理解，所以在交接班中有兩個心理狀態：一是最好兒子接班，二是能接班成功，所以往往放心不下，總想指手畫腳，問這問那，這是正常的。而接自恃年輕氣盛、血氣方剛，文化程度較高，新觀念接受快，勇於冒險，對老一代的偏於保守、問這問那會產生摩擦，這是必然的，有時接者經驗不足，出現失誤，這也是正常的。千萬注意多溝通，多內部協調，切忌兩個中心，否則，後患無窮。交者要敢於放手，接者要善於學習，敢於實踐，勇於挑戰，不斷反思，不斷改進，當接者出現失誤和挫折的時候，交者要站出來挑擔，並幫助他接受教訓，勇於改正，只有這樣交接班才能順利完成。

我和兒子之間也經濟產生矛盾，有時這樣摩擦還相當激烈。當初我雖然說服了兒子回家創業，但是他有兩個條件，一是把公司辦到市區來，二是要另外尋找新項目，第一點我都沒想就答應了。第二點我也沒有反對意見。因為1985年我在**沒有拔一分錢的情況下白手起家，建立了世界最大的點火槍生產基地。但是這個產品技術含量低，30多家點火槍生產小廠一哄而上，在廣交會上以次充好、競相壓價，公司利潤已經幾乎為零。看到白花花的銀子流到外商手裡，我痛定思痛，決定第二次創業另尋出路。

我和兒子分頭到廣東、上海等地進行市場考察，最後把視線集中到廚房家電上來，因為人們對居住環境要求越來越高，配套設施也越來越完善，廚具必將成為未來家用電器領域發展最快的一個空間。廚房中有兩樣新東西，微波爐和吸油煙機。就在項目決策這個問題上公司內部分歧很大。我主張上微波爐，因為高科技項目比較容易得到**的支持。但我兒子認為吸油煙機才是明智選擇，因為吸油煙機正大步進入現代家庭，而微波爐尚屬可有可無的產品。親戚朋友都說，方圓幾百里內，吸油煙機產品已是強手林立，此時躋身其中無異於虎口奪食！3000萬元的巨額投資不是小數目，弄不好要傾家蕩產。但是忠群認為，從行業狀況來講，市面流行的吸油煙機大部分是模仿國外的產品，普遍存在六大缺點，不適合中國國情，現代廚房革命要求吸油煙機在款式、性能上有新的突破。此時，誰能率先滿足用戶需要，誰就能主宰市場沉浮！最後，這小子的意見說服了其他人，老子首先敗下陣來。

有了好產品，還要有一個好名字。我主張仍以「飛翔」為註冊商標，因為這兩個字寄託著我一次創業時期的全部心血。我把自己的名字和女兒的名字各取一字，寓意著我們的事業鵬程萬里。再說，飛翔集團已全類註冊，什麼產品都可以生產。如果另註冊一個商標，少說也要拖半年。但是，我兒子認為，吸油煙機是一種廚房家電，應該有一個與生活更為貼近的名字，哪怕稍帶點女性化。而飛翔這個名字及空泛了，很難與廚房聯繫起來，不利市場拓展。他在讀大學就知道，**亞視有位著名的烹飪節目主持人叫「方太」，她創辦的美食雜誌《方太世界》暢銷東南亞各地，吸油煙機做為一種廚房設備，能與此掛鉤最合適不過了。雖然它不像某些品牌標榜自己無與倫比，也不像某些產品自稱別無選擇。

它的名字樸實無華，俗氣得就像每個家庭里的賢良主婦，但卻很容易誘發消費者對廚房清潔好幫手的聯想，很快被中外消費者所接受。就這樣，他為自己親手研製的新一代深型吸油煙機註冊了「方太」商標。當時我一點兒也不高興，覺得他太固執了。但是我知道，在一些他比較認真的事情上，脾氣是比較執拗的，我說服不了他，心想現實會給他教訓的。

誰知，這一次，又是他對了。事後，有30多家媒體，爭相報道，認為「飛翔」改「方太」改得好。

從這兩件事身上我看到了忠群的優勢，他年輕，有志氣，而且頭腦敏捷，思想超脫，比我們這一輩人更了解市場和他所身處的這個時代的需求。同時，社會上也開始對他刮目相看，認為這是一位既有專家頭腦又有市場眼光的商場少帥，不久的將來定會「青出於藍勝於藍」。從方太近四年的發展情況來看，我認為他的確身手不凡，他今年才30歲，如果再鍛煉三五年，應該會更加出色。

但是年輕人畢竟閱歷淺，有時也需要老一輩的指導。大家都知道，一年一度舉辦一次職工文藝大賽是飛翔集團的傳統，自1985年開始我們就把企業文化建設納入了整體發展規劃大綱，以職工文化教育為重心常抓不懈，並且找到了一種職工喜聞樂見、易於接受、健康活潑的載體。這筆巨大的文明財富，在飛翔集團穩定、改革以及兩個根本性轉變中，發揮了不可替代的巨大作用。過去10年，飛翔人正是依靠飛翔精神釋放出來的巨大能量，「上九天攬月，下五洋捉鱉」，把一個僅以六台沖床起家的民辦小廠，發展成為世界最大的點火槍生產基地，並且被農業部授予「全國文明民營企業」稱號。方太崛起后，我覺得不能讓這樣一個法寶丟失了，但是我兒子不以為然，認為說說唱唱的東西沒什麼了不起。

這一次，是兒子敗下陣來。我提出了「以品牌興廠、以文化興牌」的戰略目標，不僅繼承了黨建、思想政治工作、文藝大獎賽等優良傳統，而且注入了市場意識、精品意識、質量意識、服務意識、創新意識等新的精神內涵，使之更加符合市場經濟建設的重要手段，切實達到了以方太文化推動方太經濟的目的。現在，忠群非常重視方太文化建設，提出了很多新理念，把企業文化的建設列入了年度計劃的第一章。

吸引外才，建立命運共同體

現在有更明智的企業家，突破了原有狹隘意義上的「家族觀」，吸收了****的能人，建立了牢不可破的精神共同體，使企業演變成一個和睦共處的大家庭，為企業的騰飛創造了良好的條件。

現在我已經60歲了，但是我深感忠群還年輕，這個大的一個企業，市場競爭又這麼激烈，他的壓力很大，我不幫他誰幫他？在交班之前我很想為他配備一個高層經理班子，在財務、行政、開發、營銷等方面都有左膀右臂。從1999年開始，方太開始新一輪的人事調整，首先是增設了人力資源部，加強交流溝通體系、培訓體系、薪酬體系、招聘體系、考核體系。兩年來，方太數次在《經濟日報》、《中國經營報》等刊登巨幅廣告，高薪誠聘四海精英加盟方太，數十名高級管理人才脫穎而出，一支具有良好團隊精神和工作技能的優秀團隊成為方太平穩過渡形成了一個高層智謀團。又先後進行了幾次較大規模招聘，幾十名營銷、管理專業的大學生充實到行政管理隊伍，僅2000年就引進了大專以上畢業生63個，技術人員16個，副部長以上管理人員12個，現有170名行政人員全部達到了大專學歷以上水平。

因此，我建議，在交班初期，可能通過增設總經理助理或智囊團的辦法來彌補其管理和經營上的不足。再退一步，假如中國的職業經理人階層比較成熟，中國的法律相對健全，我也希望企業能夠主動地引進職業經理人。到那時，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經理，同時，還可以設立幾名獨立董事，共同參與企業的決策。這樣可以使我們的企業更加富有活力。

世事難料，心愿不改

在交班上與接班的過程中，就是一個從傳統管理到現代管理的過渡，我覺得自己本身發生了很大變化。過去我是董事長，又是總經理，財務、供應、銷售、管理全是一個人抓，也是一個人說了算。有時急了就發脾氣，大家還是照樣要聽。現在，方太要建立現代企業制度，經營思路有了很大改變，結構調整注重科學決策、產品開發經過市場調查。企業文化帶有商品特徵，引進人才不惜血本，考核引入競爭機制，這都是很明顯的。在對待員工的態度上，我們雖然強調下級服從上級，但是允許職工有話要講，並且善於聽取下面的意見和報怨。因此我經常對員工開玩笑地說「我應該還算是一個比較講理的老闆。」我要成為一個真正的董事長，從具體的事務堆中解放出來，所以經常看看書，寫寫文章，練練字，還經常到大字講課，強迫我自己退下來。

我們這個家族也在變。為爭取早日避免個人行為，方太必須實現股份制改造，方太要與其它廠不同，董事長的決策方式就要與周圍的小廠不同，要確實把拍腦袋的決策方法改過來，把一個人說了算的方法改過來，最終的目標是把企業搞好。所以我們現在引進大量的人才，我需要人才幫助我思考這些問題。攤子擺得這麼大行嗎？但是想來想去，不搞也不行。

企業到了這種層次，今後董事會、總經理、監事會也要分得相當清楚。現在我們已經有管理幹部進入了董事會，今後我們還要聘請外面的專家做董事，讓他們來給我們出謀劃策。

建立現代企業管理制度還有一點，任何都要受到組織的監督，做到有組織、有制度、有監督。權力越大，責任越重。

民營企業要拋棄原有的經營模式，建立符合市場經濟條件下的現代企業制度，要處理好經營權與所有權、分權與集權，內部培訓人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學化決策等等方面的關係。只有這樣，家族制企業才能煥發出嶄新的活力，真正讓「家」的感覺更好。

時代的進程永不會倒退。我們身外的一切都在變，但是我們對事業的熱愛，對國家的熱愛，「讓家的感覺更好」，永遠是不變的心愿。