第三章 埃盧帝國的崛起（11）

埃盧對Condumex公司的管理就是實施成本控制策略的一個典型。

Condumex是一家成立於1952年的公司，自成立以來，該公司的主要業務集中在光纖、電纜、塑料管以及汽車配件的製造上。

自成立以來，該公司的業績一直興旺。但是，進入20世紀90年代之後，公司的管理上出現了問題。公司的管理階層臃腫，而且官僚作風盛行，對員工又缺乏必要的激勵機制，於是，公司業績直線下降。

歷史上，任何一家公司的業績下降時，也必然會引起股票市值的下降，Condumex也不例外。1992年，Condumex的股票降到最低。

此時，埃盧及時出手了，他斥資億美元收購了其51%的股份，並隨即將所持股份增加到96%。

收購之後，卡爾索集團迅速對Condumex公司進行了一系列改革。

首先，埃盧將Condumex公司金碧輝煌的辦公大樓公開出售，將原有的52家子公司銳減到25家，公司裁員30%。

與此同時，為了使公司的資源得以合理利用和更好地發揮，卡爾索集團還收購了一家專門為工程、電信以及能源行業生產電纜的製造公司Lantincasa。

由於Lantincasa本身就持有墨西哥電纜公司9%以上的股份，再加上原來Condumex所持有的48%的股份，所以在收購Lantincasa之後，卡爾索集團所持有墨西哥電纜公司的股份便上升到57%，成為名副其實的第一大股東。

就這樣，經過一系列改造之後，到了1997年的第一季度，Condumex就成為了卡爾索集團最大的收入來源，其總銷售收入佔到了卡爾索集團總銷售收入的31%。

埃盧很少會幹預某個公司具體運作，平常日子裡，除了保安人員之外，埃盧只帶領著十幾名下屬在這裡工作。

根據一家長期負責為卡爾索集團提供人事服務的公司的執行官回憶，能夠被埃盧派去管理新公司的，通常都是一些「絕對忠誠、絕對有能力」的人，這些人大都是從埃盧的親戚和朋友那裡招聘而來，「除了忠誠之外，他們還必須能夠忍受老闆的小氣」。

這就是卡洛斯·斯利姆·埃盧，他的王牌殺手鐧一出手，哪怕是再不景氣的企業，都很快就能變成賺錢的機器。

二、走動式管理

擁有卡爾索這樣龐大的商業集團，如果不精於管理，要想保證這個商業機器為自己賺錢，就是很難做到的了。那麼，卡洛斯·斯利姆·埃盧是如何實現他的有效管理的呢？其實，說起來很簡單，那就是「走動式管理」。

看到埃盧在股票界的縱橫馳騁形象后，商界人士贈他一個雅號——「拉丁美洲的巴菲特」。但埃盧對這個稱呼並不滿意，因為在他心裡，他並不認為自己真正的天分在於股票交易，他更善於管理，而不是炒股票。

走動式管理，即管理者並不是高高在上成天待在辦公室里，而是走出辦公室，親自到各崗位去視察了解情況，並根據所掌握的情況及時調整策略的管理模式。

埃盧一直都在實施著走動式管理，在他的企業里，上下級的關係並不明顯，總裁和其下的各分公司領導們似乎是平行的，他們經常在一起溝通，全面把握企業當前情況。

在埃盧看來，走動式管理可以讓管理者，特別是企業最上層的管理者如執行長等，有機會走到前線，實地了解產品生產經營情況，也有機會掌握當前和未來的社會需求情況。

埃盧本人並不經常待在辦公室里看賬本，相反地，他時常去車間或銷售前線，了解員工的工作狀況，視察產品銷售情形，甚至還注意人們對產品和銷售人員的態度。