優先切割原則：將對手逼向一側(3)

「路老師，你說我如何創造一種新的需求？如果我能製造出市場上沒有的產品，引導出一種全新的消費，我就沒有競爭者了，營銷就不難了？」「你一個小企業不要總是想著去創造一種需求，那是大企業做的事情。因為創造一種新需求並將它市場化是需要很多資源支撐的。」我往往這樣回答。營銷學上確實有需求創新這一說，可是我們必須明白需求創新的適用條件。需求創新對於行業中的大企業或成熟企業，是一種有效的方式，這些企業有足夠的資源或者有足夠的品牌號召力將一種創新產品轉變為現實的市場銷售。比如日化行業巨頭寶潔公司，當中國人還在用香皂洗頭時，它告訴你用洗頭膏才科學；當消費者接受洗頭膏時，它又告訴你洗頭應該用洗髮水，並且每周洗一次頭更科學；當消費者接受洗髮水時，它又告訴你每天洗一次頭最好；當消費者接受每天洗一次頭的概念，並且用的洗髮水越來越多時，它又同時告訴你洗頭應該分去頭屑、營養頭髮、亮澤頭髮等功能……寶潔之所以能一路進行創造新需求，並將這種創新轉變為現實銷售，是因為它有足夠的資金支撐，尤其寶潔在中國前期的市場開拓是以巨額的資源支持為代價的。而對於很多小企業來說，所謂創造新需求往往是吃力不討好的事情，甚至是在為他人做嫁衣。為什麼？對於一個小企業而言，由於你的資源極其有限，即使你提出了讓人眼前一亮的概念，生產出讓人覺得不錯的產品，但你沒有足夠的資源支撐你進一步將其市場化，這時只要其他更有實力的企業快速切入進來，將你淹沒掉，你反而成了先烈被犧牲掉，而後切入進來的企業則成了成功的先驅。在中國市場營銷史上，冒然進行新需求創新營銷並成為先烈的例子屢見不鮮。比如，上廣電最早期的VCD創新，在自身資源不足的情況下冒然在中國進行VCD產品新概念的導入，結果當消費者開始接受這個新需求時，上廣電已沒有後續的資金支撐其下一步的營銷了，沒能將前期市場宣傳轉化為銷售回款。此時，一些有實力的企業，比如愛多、步步高等企業快速切入VCD市場，用大量廣告快速啟動了市場銷售，創造了不小的銷售業績。那麼，中小企業該怎麼辦呢？要學會切割。需求創新這類事情讓行業老大或規模較大的企業去做吧！一旦市場開始升溫的時候，就像切蛋糕一樣快速地切割下一塊來就行了。營銷切割，就是站在競爭的角度對已經成形的市場進行切割，將對手逼向一側，讓出一條通道給我們。比如，當寶潔公司已經將洗髮水的市場激發起來，當消費者接受用洗髮水洗頭的概念之後，你做洗髮水就容易成功了，只要在洗髮水的訴求上與寶潔的產品略有差異就行了，用不同的訴求差異切割競爭產品的人群，切割競爭產品的市場區域，切割競爭產品的功能，切割競爭產品的價格……當兩大碳酸飲料在中國做大之後，娃哈哈用「非常可樂」快速切割其地縣級市場；同樣的方法，當旭日升推廣的冰茶飲料概念在中國被廣泛接受之後，娃哈哈又通過有機茶切割茶飲料的市場。在為江西航天科技集團服務時，面對高露潔、佳潔士、中華三大品牌60%以上的市場壟斷格局，我們通過功能差異和銷售區域差異兩次切割競爭產品的市場，在銅牆鐵壁似的壟斷競爭中獲得牙依牙膏的突破和持續高速銷售。在飲料、塗料、家電、乳品、圖書、製藥、日化等產品的營銷諮詢中，我們同樣通過有效的切割，實現了營銷的以小搏大。  [返]