銀行管理的現代化

我在大通工作的時間越長，對大通的老古董般的管理結構就越是感到不舒服。雖然我們的基本借貸業務進行得很不錯，在大部分其他領域卻有著嚴重缺陷：放權式管理結構下的許多獨立「王國」，人事管理方面的不足，預算和/或業務計劃的缺乏。任何一個管理顧問都會對此驚詫不已，不過我們拒絕讓他們進門。1952年夏天，就在我接任紐約市地區經理職務之前，我和抱有類似看法的副總裁肯尼思·C·貝爾開始搜集這方面的信息。雖然評估銀行的組織結構跟我們的工作毫無關係—據我們所知，跟任何人都沒有關係，但我們想看看自己能不能建議某個更加有效率、更加合理的結構。我們的調查顯示出一些驚人的，甚至是令人警覺的事實。比如，負責全國各地公司業務的9個「地區」經理以及我們在國內的29個分行行長都直接向銀行總裁報告。顯然幾乎誰都沒有得到過任何指令或監督。他們的經營完全隨心所欲。在紙面上，大通銀行是一種高度集權的結構；事實上，銀行內部並沒有明確的分工和職責。帶著這些觸目驚心的事實，我和肯尼思設計了一個簡單的結構，按照功能劃分重新勾畫了銀行的組織。我們沒有公開自己的結論，而是選擇等待某個合適的機會推出我們的組織結構提案。