歸隱江湖
人物背景：
龔書弘：GVC（致福）中國公司執行副總經理
1964年生於台灣
1987年畢業於台灣中興大學
1990——1997年在IBM（台灣）工作
1997年任致福中國公司現職
致福股份有限公司（GVC）：
成立於1979年，是國際IT業著名的一家上市公司，美國前十大計算機廠商委託製造（OEM）和委託設計製造的重要夥伴，也是亞洲最大的調制解調器製造商。公司產品包括Modem、彩色顯示器、電腦主板、筆記本電腦多媒體等等。1997年初，GVC在北京成立致福中國公司，致力開發祖國內地市場。
人物自白：
少年立志
上學時代，我從未感到讀書是件難事，一點都不用功，淘氣，貪玩，愛打架，但成績還不錯，還一直是班幹部，人緣非常好，甚至每當學校里各派發生爭執時，他們都找到我作中介入來調停。
1982年上高三時，我遇到了一個好老師，才開始懂事。老師是位教古文的作家，上課從不講課文，只有考試時前的一堂課里才把前面的所有課文念完，其他時候都在給我們講人生的道理、文學和電影作品，這對我是一種很大的啟發，也影響了全班同學。
等到上大學，我才開始給自己設定目標：成績要好到可以拿獎學金，平時要積極參加社團。我參加了許多社團，也得到了IBM許多的資助，對IBM也有一些了解，況且它也是台灣當時最好的公司。大二時我立下志願：畢業后要進入IBMI作。我就問IBM需要什麼樣的人，成績要怎麼樣，要參加什麼社團，英文要求怎麼樣，要什麼特質，然後傾力培養自己。
開始我在麥當勞打工。早上5點騎車出門，6點上班，11點再去學校上課，除了上課之外還要參加社團活動，下午6點下課後，就去當家教，家教結束后再騎車去麥當勞上晚班。大二、大三念得非常辛苦，幾乎跟現在做公司差不多。當時的想法很簡單，讓自己及早社會化。
上大學之後我就沒從家裏拿過一分錢。
鍛煉
從那時起，我養成了許多好習慣：每天很早起床；不管颳風下雨，冬天天未亮，依舊去打工；不依靠家裏；怎麼辛苦也不會給自己找借口（比如說在外打工成績就可以不好）；很好地控制、安排好時間；積極參加社團鍛煉等等。
當時我發起成立了一個社團——台灣各大學國際商學校友會總會（AIESC），聯合了台灣料所學校，我是中興大學分會的創辦人，到現在已有十幾屆，社團的每個人我都還認識。在北京我們上星期還辦了一個聯誼會，有來自世界各地的40多人參加。那時課餘我就忙這個社團，社團常有一些涉外的國際事務，同時一邊打工，對於人格和領導力的培養幫助非常大，許多領導上的失誤大學里我就嘗試過了，組織、帶人等方面許多不成熟的做法那時就理解到了。
個性上經過培養，我變得非常樂觀，從那時到現在，我的精力隨時都很旺盛。有時候人們把某一事態常常分析得非常壞，經我一番解釋之後，都變成了好消息。我一直相信「危機就是轉機」，去年中關村致福產品出現水貨，情況很危險，我作了及時處理，結果業績翻了一倍。
不順利的應聘
1989年，大學畢業服了兩年兵役之後，我踏入了社會。當我去IBM應聘時，第一批人已經招完，我就先去IBM的經銷商那裏去工作，兩個月後，我再去應聘考試，得了第一名。
過了不久，IBM通知不能錄用我。因為根據他們的規定，IBM不能從它的經銷商那裏挖人。後來我又考上了NCR，他們也決定送我出國受訓。就在出國前一天晚上9點多，IBM一個經理找到我家。原來那位經銷商告訴了IBM，說他反正也留不住這個人云雲。
當時我在那位經銷商那裏工作了三個月，我的客戶是在航空領域，本來這位經銷商只有一家航空客戶，不久全台灣所有的航空公司都成了他的客戶。尤其是一家最大的航空公司，負責人非常照顧我，我送報價單過去，他讓我拿回去再改高些；貨還沒交，他已把錢申請出來，交貨第二天錢就到了。
初生牛犢
剛到IBM，我也是實驗性的先做產品經理，按照IBM的常規，沒有5－10年的業務經驗，是不讓做產品經理的。部門的人都大我8－10歲，我也不知道為什麼，也許他們是拿我作試驗吧。兩個月後，我拿了IBM最大的一個獎——成就獎，這一年裏我共拿了三個獎。
我剛進IBM時，IBM有一個叫作Pgy的軟件，在美國賣得很好，在台灣也很流行，但都是盜版，IBM希望打開該軟件的正版市場。我就接下了這個任務，但是當時這一產品Salescore、Menu、經銷商、產品樣式都沒有。我就每天坐在辦公室給美國總部發E-Mail，給他們寫建議，解釋我怎樣在台灣賣，請他們從倉庫中找出這個Salescore，給我EMail過來，我再下載，組織人把它變成產品，從零開始，當年我就為公司賺取了相當可觀的利潤。
當時我每天只睡4、5個小時，沒有一個晚上12點之前回家。這一工作對我後來的幫助特別大，因為它涉及到法律、財務等諸多方面。在我進IBM的一個月里，我就直接向當時IBM（台灣）公司的總經理周偉銀報告這個項目，我老闆的老闆問我「怕不怕」，我就說，沒問題，大學里我已見過了太多太多的董事長、總經理，也算是初生牛犢吧。
最優秀的推銷員
第一年，我跑遍了公司的所有部門，知道了什麼事情找什麼人，他們又會用什麼角度看問題，然後才去做業務，這一年也是我工作壓力最大的一段時間。在第一年做業務的五、六十人（IB稱之為RookieOfffeYear）中，我得了第一名。一般來說，一個新Sales銷售額能達到100萬美金就不錯了，我第一年就超過了1000萬美金。
我當時非常認真，因為IBM全台灣所有銀行的PC業務都由我來做。跟我打交道的有三組人，一組是IBM做銀行業務的物多位銷售人員，他們跟我是平行關係；另外是經銷商50多位銷售人員；還有40家左右的客戶，我的任務就是排列組合這些資源，幫助經銷商把m賣到客戶手中，使客戶能接受經銷商和IBM的SaleS給他們規劃的整體解決方案。
為了得到經銷商的信任，我第一天把他們所有人的電話、E－Mail全都整理出來，下面寫上我的名字和聯繫方式，說自己是新報到的幾回，有什麼事情可以找我，先推銷自己。最後我不僅贏得了所有經銷商的信任，而且我也最了解這些銀行客戶的狀況，他們用了IBM的哪些機器、型號等等。那一年，我的業務增長了近300倍。
除了勤奮和認真之外，重要的一點是大老闆教我的：從不跟別人搶功勞，所有的功勞都是別人的，但是大老闆們都看得一清二楚，某某事是誰做的。
在業務部門我待了三年，但每年都更上一層樓，第一年獲得了IBM的新進獎，第二年是台灣最佳業務員，第三年是亞太區最佳業務員。
關於「累」的定義
在IBM，我一年都沒有輕鬆過，一直都在接受不同的挑戰，做經理之後，每半年我的業務都有新的重大拓展，公司給我的責任也隨之不斷加重，常常是我力所不能及的。我曾問身邊的朋友和同事，你們睡眠怎麼樣，他們說，累的時候好睡，不累的時候就不好睡。我很納悶，因為我不累的時候也好睡，太太形容我的頭還沒沾到枕頭邊就睡著了。
後來一位朋友跟我說：每個人對累的定義不一樣，別人已經覺得很累了，你或許覺得不累，事實上，你已經很累了，只是你覺得不累，所以你才覺得好睡。我認為，這是對我好睡的最滿意的解釋了。
對「成功」的釐清
我個人非常認同「塑膠大王」王永慶曾說過的一句話：「一個成功的人，是他的孩子和太太都很尊敬他。」這句話聽起來很簡單，含義卻很深。一個成功的人，首先是品德超群的人，對家裏人很好、對朋友很好、對父母很好、對兒女很好，如果只是事業成功，他的太太不一定必然會尊敬他。據說，王永慶在考察自己的下屆時候也是依據這一標準。
有些所謂的事業成功人士回到家裏打太太，也不管兒女的教育，這種成功又是偏頗的，不平衡的。
成功的三個基本要素是事業有成。家庭和美、對社會有貢獻。
心愿
我自己希望將來老了以後能回大學去當老師，這樣我才會有成就感，因為只有這樣，我的許多理念才會影響到年輕人，也包括一些做事的方法，思考的邏輯，怎樣為自己掌舵，以及一些工作上的經驗，使他們在年輕的時候就能嘗試過錯誤，避免將來釀成大錯。
30歲時我曾寫出我35歲時的成功規劃，希望能達到什麼，現在看來都已全部實現，當老師是我將來的又一個人生規劃。我一向對自己嚴格要求，目標也比較明確，而且不希望走捷徑，希望慢慢地、一步一步地實現自己的成功。我這樣的一些想法和做法也是受許多長輩包括在IBM的影響，也許同齡人里有這種想法恐怕不太多。
父親
我希望的成功是各方面比較平衡的成功，這與我父親的影響也分不開。我父親切歲就退休了，那是他事業處在最巔峰的年齡，而且那是他45歲時就計劃好的，現在他每天聽音樂、爬山、打球。一天他可以聽8、9個小時的古典音樂，打網球是數十年如一日，可是這兩個項目我母親都不行。為了退休以後跟我母親過共同生活，父親從45歲時開始陪母親每天晚上散步，開始練習打羽毛球，因為這是夫妻倆可以同時做的運動。
從50歲到現在60歲，十年來父親陪伴母親一個星期爬三天山，四天下午去打羽毛球。父親是懂得享受生活的人，知道人生的退進之道。事實上，人的一生是應該構築好的，我也看到許多人比父親有錢，享受更多的物質，但都沒有他那麼快樂。
我之所以決定將來歸隱大學校園，只是想能夠更多地奉獻社會。
培養成功的習慣
除了要釐清成功的定義之外，一個年輕人倘若想要獲得成功，還必須從現在起就開始培養成功的特質，掌握成功的方法。比如在公司做事，先得做對的事情，許多年輕人只喜歡做自己認為對的事情，對公司有益的事情卻不太傾向於去做；接下來是要把對的事情做好，這就是效率問題，怎樣充分利用現有的資源；最後是把好的結果包裝完畢，獲取公司老闆更高的信任、更大的授權。這些都是放之四海而皆準的道理，許多年輕人卻未必懂得。
我個人認為的成功特質，實際上是指培養成功的習慣。比如拿周煒錕來說，早上他一定去跑步，跑10公里，不管是再冷的天，還是出差，都是如此。我每天都是早上6點就要開始工作，答應客戶的事情一定做到……這些都必須養成習慣，通往成功的中間路上許多這樣那樣的其他誘惑才會被排除掉，別人因為短期行為做的成功對你也不會造成困擾，別人的特質、成功模式也不會讓你於心不安。
中國有太多的成功案例，讓你覺得自己成功的機會太多，遠勝過其他國家，年輕人要接受的挑戰、環境遠遠比其他社會複雜。是學一個IBM或者是杜家濱的成功模式，去中關村當一個老闆賺大錢，還是到廣州學一個老闆如何倒貨，你首先必須作出抉擇。
大學后我在IBM工作，我先發現IBM成功的經理是怎樣的，成功的高級主管是怎樣的，再看一個上市公司的老闆又是怎樣，每一個不斷向上的階梯上都有不同的經驗和技能，你必須先找出來，然後看怎麼學，只要不是這條路上的，都跟我無關，這當然是一條最辛苦的路。
像海爾的張瑞敏、怡海的顧興國都是具有這種成功特質的人，他們可以算得上是真正成功的人。成功還是有一個標準問題，而且人們會發現，這一標準越來越清晰，從暴發戶到金錢掛帥到均衡的成功理念，慢慢地，成功正在回歸它應有的標準。
從IBM到致福
在IBM，我得到了最好的訓練，加上老闆的提拔和照顧，那麼多的獎都給予一個年輕人，是一件很奢侈的事情。
在外國公司有一種宿命，首先是白種人的天下。IBM是資源非常豐富的公司，可以說是百里挑一，它可以花那麼多薪水全都請一流的人，許多其他的公司卻是在資源不夠的情況下做事。應該適應1％的公司，還是適應99％的公司？是在99％的公司求表現，還是在1％的公司里表現很好。志得意滿？我必須作出選擇。
正是有了這樣的想法，我決定去致福。
用人之別
IBM這樣的企業是疑人不用。用人不疑，做一個職位，給予相應的授權，你就去干吧，做到，該是你的就是你的，做不到，請走人。因為它有相當成熟的管理制度，層層把關，不會留給你黑箱操作的機會。
台灣和內地企業都是這樣，你一來，沒法授權，因為不知道如何管你，除非你在我旁邊待上3年，我了解你的家庭、平常行為、個險和信譽，我才會授權給你。
中國IT企業也有許多外企所不及的地方，無論是學校里出來的老師，從機構里出來的人才，還是剛畢業的大學生，它如果都能用好，企業也會做得很大、很好。中國有很多人才都被埋沒、或者說耽擱了，許多人的人品、做事能力和積累，都是非常好的資產，但是許多外企卻不會用他們，也不知道如何用，這也是它們在中國做不大的原因之一。這種差別基於人們對環境、文化和背景了解的程度。
摒棄「自我膨脹」
中國的IT企業離不開國際市場競爭，單位靠政府行為肯定是遠遠不夠的。要告別代理，通過OEM，自己生產。研發，勢必離不開產品的數量和世界市場。
要形成中國真正的IT產業，初步階段不妨先將內地企業跟台灣企業做整合，而等到在矽谷的中國留學生們也能把研發、生產帶回來時，那將是一個飛躍。
了解到這一點，許多企業就不會自我膨脹，也會了解到怎樣合作，而不僅是「相煎太急」的局面，並且會培養出許多優秀的人才。中國有龐大的市場，但是懂得如何把市場需求變成商品、生產和研發、最後去搶國際市場的人才太少，相反倒是培養出一大批在外企上班、領高薪、受過西方管理或者只是在做渠道和倒貨的人才。
如果說這是中國IT企業最大的危機，那對許多年輕人來說就是機會。5年、10年後，這樣的人才最缺乏，如果他能得到一個好舞台，其市場價值也最高。還有就是吸引矽谷的那一批中國人才回來，就是中國IT業的大幸。我希望致福的員工在將來的這個舞台上也能扮演一個角色，不管他以後還在不在致福。
如果學美國Chipset、Telecom等等方面的研發，這些都是根源於美國教育體制的專長，不是中國人的所長。中國的教育需要找出自己的方向，比如軟件開發、生產。一門心思想CPU要超過lute，操作系統要超過微軟，這沒有必要，也沒有可能，民族主義優裕感已經浪費了太多太多的資源。
台灣企業的優點是生產，研發方面是后研發，不是原創性的研發，只是研究如何把成本降下來，致福也是這樣，所有的資源都已驅策到如何滿足客戶的需求，微軟。英特爾這樣的公司都已經佔有了全世界最高的市場份額，跟着它們走某種程度上來說也是一種保障。
加薪之道
致福（中國）的員工流動率沒有超過10％，因為公司還處在高速增長期，所以流動率不算高。當然，在IT業，如何留住人才也是一個難題，尤其在現階段產業還不夠成熟的情況下，員工本身的承受度就不夠，往往是跟着薪水跑。
事實上，即使是加薪，也有加薪之道。一種情況是員工跑來跟我說要給他加薪，說跟他一起來的同學在學校成績就比他差，可是現在薪水比他還高，他臉上掛不住；另外一種情形是公司誰誰加薪了，他沒有，他覺得自己應該加薪，就跑來跟我說，不給他加就走人。我就跟這兩種人說：我不可能這樣做，你就死了這條心吧，因為這不是一種良性的溝通，等於跟我攤牌，逼我做決定，是留人還是走人，這種人遲早要走，還不如讓他現在就走。
反過來，他如果換一種更積極的方法，比如說跟我來談：老闆，你覺得我做得怎麼樣？有哪些需要改進的地方？如果表現的百分值是5分，我還須作哪些努力？這樣老闆就會關注地做得如何（平常沒注意到這個員工），甚至幫助他做得更好，進而會想，這小夥子什麼時候該給他加薪了？
還有一種辦法是跟老闆講：老闆，我想半年或者1年之後升經理，你只要敢提我，我就會做到，但做到后你一定敢給。這時老闆也會準備付出很多，如果只是談薪水，90％以上的老闆都是一律免談，可惜95％的年輕人都不會採取后兩種更為成熟的方式，他們普遍主觀地認為，你付我的錢，不值得我這樣的付出，所以跟公司老闆的關係就進入惡性循環，永遠沒有良性的溝通。我從未跟自己的老闆談過薪水，但我都會找老闆問：有沒有需要改進的地方？我的Career怎麼樣，你看如何規劃？
減少管理層級
致福目前在上海、廣州、深圳和成都設立了四家分公司，公司幹部也大都是本地化的。致福非常重視對員工的訓練，春節也組織了各地分公司的總經理進行了一周的訓練，課程的安排都是我設計的，全部採用Teamwork的方式在公司的管理架構上，層級非常少，採用大平台制，只有一層，公司也不會再輕易擴大分公司的規模，而是加強產品經理這一塊，也是為了減少層級。
台灣盲人在內地為什麼不易成對
台灣人在內地經商有幾個謬誤需要澄清，也是他們先天就容易犯的錯誤。首先是認為同文、同種、同語言，溝通沒有問題，表達者和聽眾都有這種誤解，都用自己的理解方式來理解，客戶會發現，他根本就沒聽到，相反他要是跟一個日本人。德國人去交談，他會認真去聽，因為他知道語言不同；表達者也是這樣，雙方往往認為理解是理所當然的事情，造成了溝通上的許多障礙。
第二個謬誤是派往內地不需要一流的人才。一位客戶跟我說起一個故事，他有一次跟台灣某公司的一位業務經理吃飯，私下裏聊天時這位經理說：我們公司沒有人願意來內地，都是派我們這種三流貨色來。這位客戶聽了差點沒暈倒：難道我們就是三流貨色，值得你們也派三流貨色過來。
台灣的企業都是面向世界市場，那邊的營業額和利潤指標的壓力很大，他們捨不得把最好的人才放到內地來，出發點就錯了，所以這樣的企業沒有競爭力，註定是長不大的，實際上這裏才是最複雜、競爭最激烈的市場。
第三個謬誤是內地市場只需要在美國。歐洲賣不掉的東西，可以想像，這樣的品牌遲早會臭掉。所以致福永遠要把最好的產品拿到這裏來賣。
最後一個謬誤是許多台灣企業今天到內地來，撒一個主板，定一個價格，唉，內地市場正是很大，l萬片一下子就銷掉了，感覺真不錯，如我所料，內地市場真大！真好做生意！總部老闆就說：你在那邊這半年做得很不錯，來來來，你再給我找兩個總代理來，我跟你保證，馬上銷量變成3萬片，早就讓你多找幾家，你就只找一家。思路不清的經理馬上就去找了；思路清晰的則會說：不行，在中國只能找一家總代理。他的老闆就說了：我跟你講，全世界沒有隻找一家總代理的。於是馬上就把他調回來，換一個會找三家總代理的人去，結果1萬片的銷量馬上變成了1千片。
當然如果你本身只想炒貨，或者小成本、小經營，做多少算多少，這四條都不是謬誤，而是事實；但如果你要做長期品牌，而不調整思路，只會是全盤皆輸。致福的許多客戶和合作夥伴如和光、海爾、TCL、吉山和怡海等都是周末不休息的，它們想成功的慾望比致福這樣的公司都要高，台灣企業如果不下大力氣做內地市場，必定滿足不了客戶的需求。
許多台商還以為內地的事情都得慢慢來，事實上，那樣的事情裏面肯定攙雜着政府行為，純商業上的事情，內地市場的反應是非常快的。中國的IT產業正日益趨於成熟，國家近些年做了大量的規範化工作，但在基本架構構築好之後，其他的一些相應措施應該儘快到位，例如海關的效率問題、關稅、增值稅問題等等，常常把一些好的企業擋在了外面。
後來，我與在內地比較成功的台灣企業像台聯、山特、金遠見等企業的主管們聊天時才發現，他們之所以成功，正是避開了這些謬誤。
致福的遠景
致福的核心競爭力在於它的綜合優勢，我們有一系列非常好的產品，有一群很優秀的熟悉內地渠道的產品經理，他們在Medem。裝機、系統集成等方面積累了很好的市場經驗，知道賣給誰，渠道需要什麼樣的服務。
另外一個優勢是致福的某些產品（如Modem）的產能及在世界市場的銷量都是遙遙領先於其他廠商，當然，產品的成本也更低。以Mbo市場為例，目前在內地，只有我們這樣的一個團隊，對市場有清楚的認識，而且願意集中力量去做，別人即使看清楚了這一市場，回頭去找資源，恐怕也難以與致福相匹敵。
環顧Mbo市場，周圍已經不存在致福的競爭對手，剩下的只有看致福自身夠不夠好了，最大的敵人還是自己，所以說，致福在這一市場上是志在必得。
欣賞實達
內地企業里，我個人比較欣賞實達，它做得非常規範，而且很有步驟，做事也很認真、紮實，沒有自我膨脹的跡象，這樣的企業有奔頭。
致福也希望自己是一個規範、認真產一、不着急求大的企業，一個非常本地化的企業，像M（x：lell卡已實現本地生產，Mini筆記本將來也會，致福會實現在內地交貨、開票，這樣的競爭力也不是其他一些歐美和台灣企業短期內能夠趕上的。從1998年開始，致福在這方面做了大量的工作。
企業的「火車」和「母系」
一個企業帶上一兩位企業領導人鮮明個人風格的烙印，這是一件好事，因為它會構成一個企業里企業文化的一個重要部分，而一個企業的效率正是出自該企業的文化。反觀現在許許多多的IT企業，不管是聲名顯赫的還是處在成長期的，打一個不太恰當的比喻，你都會找到一個企業里的「父親」和「母親」，像海爾的張總裁是思考者，操盤的則是楊明明；在信海，顧興國思考，張凡幹活；在致福集團，張董事長設標桿往前沖，駱副董事長注重財務、人事，這些都是黃金搭檔，這兩種人的互補是互相欣賞，相互尊重，知道自己身上沒有的對方的特質。
一個公司要成功，只有一個人唱獨角戲，企業一遇到瓶頸就下來了，因為他只用自己的一種思路。在一種平衡的機制里，企業才有辦法吸收不同的思想和人才，在不同的經濟景氣循環中採取不同的策略，一個優秀的經營者會主動去找一個互補者來彌補自身不足，而不是只看別人的缺點。
網絡服務的興起
現在很多企業將業務重心逐漸轉向Internet方面，像InternetVCD，這方面致福也在做。值得注意的是，Internet的普及與ec的價格是分不開的，比如299美元的Internet有沒有可能，什麼時候來臨，會影響到Internet發展的進程。
政府政策。網上信息、電信費用。ISP的命運是影響中國互聯網發展的四大因素，而且四者間是環環相扣。相互影響。如果這四個方面進展很快，Internet在中國的成長力量之大就難以估計，而且必然會比預期的要快得多。像去年的流海威風波就有點讓人惋惜，張樹新思維很敏捷，對外企來說代表着「開明派」，個人很有領導力，具有群眾魅力和媒體魄力，也懂得如何和政府官員、外商打交道，只是以張樹新代表的個人企業來做政府去做的事情，肯定是～種無法承受的負擔，所以也是非常可惜的。Internet在中國的發展還是太慢，也許3年後會迎來它發展的一個高峰。
IT產業的奇特之處是它能累積和集中到一種資源，而這種資源是其他產業所無法想像的，它的產品能夠很快能以世界標準佔領龐大的世界市場。Internet真正廣泛地應用到個體身上的還只是停留在這幾種服務：旅遊、訂機票、賣書、交友，所以Amazon也只是一個特例。用E－Conunere來做生意的成功例子還不多，因為這方面的應用目前還顯得太超前，失敗機率很大，相反用它來做服務的都比較成功。
人物印象：
就在我采寫龔書弘的時候，市面上正流行一本叫作〈山居歲月》（英文書原名叫作《普羅旺斯的一年》）的書，作者梅爾原是一位成功的英國商人，在他事業上登峰造極的年齡，攜妻及愛犬告別了霧氣迷濛、漫長灰暗的倫敦，隱居到了法國南部的普羅旺斯，那裏陽光明媚、天色蔚藍，梅爾購置了一座古宅，勤學法文，向過去的一切說再見，安心做起老外來，開始了他的寫作生涯。
在普羅旺斯的三年裏，梅爾寫了許多本書，令人驚訝的是，他的每本書在《紐約時報》的暢銷書排行榜上都是久居不下，在書中，他大談法蘭西的美食（肥鵝肝、奶油龍蝦、脆餅牛肉、橄欖油沙拉、價格幾近於黃金的一種叫作松露的鮮蘑和維善（Visa）產的隆河坡地紅酒……）和阿爾卑斯山下的田園風光。
同樣令我驚訝的是，就在我採訪龔書弘的時候，這位只比我大兩歲的台灣商人跟我大談他將來的歸隱計劃（很是改變了我常常遇到的一口蹩腳的普通話、言談舉止間滿是優裕感的台商形象）。當然龔書弘不是梅爾，他身上有着徹骨的「君子遺風」，之所以說是「遺風」，而不是「之風」，因為「君子之風」實在是久違了的，銅臭已經滲入了每一個毛孔的今天，君子是不可期的。
龔書弘的歸隱是去傳道、授業。解惑，用他自己的話來說，就是要「用自己的理念去影響年輕人，使他們儘可能少走彎路」。正因為如此，他所期望的成功是「妻尊、子敬」可以為人師、為朋友的成功，而且這種成功是一步一步地憑藉勤奮、認真和智慧去實現的。打老婆、養二奶。暴發的「成功商人』都是他所鄙薄的，而且龔書弘相信，這樣的商人儘管現在在中國很時髦，但終究是末流，於是他給我列出了一大堆他所敬佩的企業家的名字。
龔書弘是第一位提出「希望上」本欄目的人，當然是透過我的一位朋友提出的，因為他、欣賞」這一欄目「厚重的人文色彩」，我雖然也一直以此來自許，但龔書弘的嘉獎還是讓我有些「受寵若驚」。原先心目中有那樣的台商形象，加之本人對致福和龔書弘都是孤陋寡聞，未免有些擔心。第一面是他在致福和吉山的合作儀式上，見他頗有幾分儒雅氣，與其說沒有商人身上那種常見的「奸滑」味，倒不如說更像一位謙謙書生（後來他告訴我，他目前就在大學兼任客座講師）；採訪他的過程中，疑慮也一點點地被打消，從6點到9點半，結束了3個多小時的採訪后，我發現這是一次很開心的人物採訪。
來北京才1年多，龔書弘的普通話已說得很地道了，為了更加本地化，他早就把妻子兒女接到北京來住了，（龔書弘說，他幾位在內地的台灣朋友在本地化方面更徹底，連妻子都已經「本地化」了，我就問他眼紅否，是否也是「恨不劉郎當年」云云，龔先生只笑不語。後來朋友告訴我，龔書弘有一個非常和美的家庭，且疼妻惜子，連上IT人欄目的照片里都沒有一張照片遺漏了他兒子的。）家庭本地化既然不可能，龔書弘就爭取『形象』本地化，考上了清華的MBA，班上也就他跟自己的一個朋友是台灣人，當然他並非也是追MBA之風，只是「想多交一些內地朋友，儘快迅速地本地化而已。』她還和內地的許多企業家成了好朋友，像海爾的張瑞敏。伯海的付興國、和光的吳力等等，經常在一起切磋商藝，互獻錦囊妙計。
龔書弘認為自己是一個並沒有多少「媒體魅力」湘反倒是承襲了很多傳統人文理想的人，我跟他說，我非常讚賞歸隱計劃，也跟他分享了我的田園夢，因為自己是從「傳道、授業、解惑」的***里僥倖逃脫，成了一名碌碌「小記」，不再有「好為人師」的大志，只希望將來能在北京西郊購地一畝三分，蓋草廬一兩間，周圍種豆莢、番茄之類三五株，養貓狗一二，讀書看天曬太陽。大款也好，教授也好，「小記」也罷，毋論居廟堂之高，還是處江湖之遠，深港進退之道，懂得享受人生快樂，都不失為智慧人生的活法。
最近，一位朋友跟我說，龔書弘提到的那種外企CEO白種A－Rk下的局在北京已經不再，高鼻樑的CEO們實在忍受不了北京灰濛濛的天空和粉塵，紛紛在向總部老闆提交的請調報告上憤筆寫道：除北京之外的任何地方都可以考慮，否則，寧可回家喝稀粥，也不能再待在北京吃灰了！至於梅爾，在普羅旺斯喝夠了美味的維善紅酒之後（3年美酒人生！），最近又搬回了倫敦居住，當然他趕快及時拋售了自己在普羅旺斯的古宅（以兩倍於購進的價格），他撇下的普羅旺斯也已經成了歐洲的加尼福尼亞，成群結隊的時髦人士紛紛踏至，在那裏大興土木，毀掉成片的葡萄園，改成游泳池、網球場；穿梭其中的各色人等身穿款式高檔。色彩艷麗的運動服，手提電話不離身，節食，只飲清水……大隱士梅爾呢，正隱於熱鬧的霧都，忙得不亦樂乎，一邊忙着兌現從出版商那裏寄出的大把大把的支票，一過尋思琢磨下一個隱居地。嗚呼！北京的田園夢眼看不能得，普羅旺斯一直是神遊夢中，這下也是去不得的了。