第57章 危機就是危機

「小子，考驗你的時刻到了！」

雄小鴿聞言噗嗤一聲笑了起來，吳楚之也忍不住哈哈大笑著。

楊詡懵圈的望著倆人，他沒get到倆人的點。

「我這句話笑點在哪？」楊詡有點羞惱。

吳楚之跪在地上捂著肚子，搖手示意緩緩。

待楊詡快要惱羞成怒的時候，吳楚之趕緊解釋著，「老楊，你剛說這話的時候，很有點咱華國政委的意思。」

楊詡眨巴眨巴眼睛，撓了撓自己的光頭，不好意思的笑了起來。

「組織和人民，考驗我們的時刻到了！」此話一出，聽者就明白，這是光宗耀祖的時刻來臨了。

楊詡趕緊搖了搖頭，這不是打雞血的時候，吳楚之也不需要熱血沸騰。

笑著抹淚的雄小鴿把話題拉了回來，「你剛剛說考驗吳小子的時刻到了，考驗的是啥。」

楊詡坐下，轉過頭面向吳楚之，正色的說道，「小子，幻想的那八招，看似很多，但是兇險程度不一。

最致命的問題基本都被你解決了，剩下的就是稅務、渠道、場地、原料和你那錦城地塊這五個問題。

這五個問題都是噁心人的，我想你估計心裡也有預案，是吧？」

既然吳楚之在資金、媒體、部件上面都提前做好了布局，楊詡認為剩下的問題並不難解決。

稅務和錦城地塊都是扯皮的事，需要花時間，並不對現在果核的產品發布有什麼直接影響，完全都是溝通的問題。

渠道，仨人在鵬城時就有過交流，他們是知道吳楚之的打算的，二選一看似難解，但是產品好，可破一切，別人也不可能放著錢不掙。

而且這種事，也沒法太過分。

幻想、紫廣等公司只能短期封鎖，會哭的孩子有奶吃，都是系統下的單位，吳楚之哭上門去，誰都落不下好。

場地，這個問題完全就不是事了，誰規定的賣電腦就一定要在電腦城？何況果核的首要目標客戶還不是社會公眾人群。

原料就更不是問題了，吳楚之對部件都做了供應商分散，原材料就更不可能不做了。

又不是太高端的東西，而且絕大部分計算機零件都是進口，所謂原料供應商很多只是進口代理商而已，換人又不是不行。

「吳小子，你知道你現在公司存在什麼最大的弊端不？」

不待吳楚之回答，楊詡自己回答著，「你起的太快，現在的果核其實是一盤散沙，烏合之眾，沒有屬於你們果核的凝聚力。」

雄小鴿在一邊點了點頭，果核的大半力量都是興天下集團的降臣，而另一半的人員要麼是剛招聘的職業經理人，要麼是來兼職的大學生。

包括核心團隊，也是年輕人居多，整個公司充滿了活力，但也充滿了浮躁。

吳楚之雙手一攤，「這我也沒辦法，人力資源太缺了。」

楊詡點了點桌子，「小子，現在是你整合公司，凝聚公司的最佳時機。

幻想的這八路大軍，可以說是讓你公司的內外部經營環境發生了突變，消息一旦泄露出去，絕對的人心思動。」

吳楚之點點頭，「這種事情瞞不住的，說不定現在很多人已經知道了。」

楊詡拍了怕他的膝頭，「小子，記清楚我的話，相信你也聽過一種說法：把『危機』變成『機遇』。

說實話我是不太認同這句話的，倒不是不認同『非常時期要去危機中找機遇』這件事。

而是對於我們普通的企業管理者，跳過了危機處理的步驟，直接把『危機』等同於『機遇』，這種想法是錯誤的。」

吳楚之贊同的點了點頭，危機就是危機。

「你要帶領團隊走出危機，必須遵循科學的方法和步驟，這樣才能更好的凝聚你公司的人心。」

吳楚之明白，楊詡是在提醒他，危機中凝聚人心是結果，重點在於過程中的做法。

「怎麼做？」吳楚之前世也沒有管理企業的經驗，這一世很多事情都是摸著石頭過河。

既然楊詡願意教他，他也願意聽。

「第一步，你要共享信息和柔軟。

『共享信息』比較好理解，在非常時期，信息的不透明是恐慌的最大來源。

尤其是你現在公司的特殊情況，全國各地都有，不能像以前你在錦城那個小攤子一樣，員工天天都可以看到你這個最高領導者。

所以，你身為領導者，要先把大家最關心的問題給回答了。比如，公司到底損失情況如何，最壞的結果是什麼等等。

『共享柔軟』是什麼意思呢？是指管理者要主動示弱，從而調動大家去戰鬥。

你可能覺得，自己是管理者，在下屬面前要堅強，結果往往是自己默默一個人戰鬥，獨自去承受。

『共享柔軟』，並不是為了甩鍋，說公司不行了大家各自散了吧。而是把實際情況告訴大家，同時全員群策群力，一起來想辦法共度難關。

『窮人的孩子早當家』，在企業依然適用，危難下的員工成長快，都是一個道理。」

吳楚之點點頭，楊詡的這番話，是他多年作為因特爾大華夏區總裁的經驗之談。

結合前世楊詡數次挽救因特爾於水火之中的案例，吳楚之很是明白這樣做的好處。

見吳楚之明白后，楊詡繼續慢慢講著，「第二步是重建心態。

我的方法是『幫員工把情緒說出來』。

不知道你有沒有聽過描述情緒走勢的『庫布勒-羅斯』模型？

當巨大挫敗或者危機來臨時，人的情緒會經歷這樣幾個階段：

先是震驚，接著會否認，然後會憤怒或者沮喪，最後才是嘗試、接受和整合。

想接受現實，人是有一個過程的。

所以，作為管理者，當巨大危機來臨，不要急著下各種命令，不妨多花些時間安撫團隊，幫員工『把情緒說出來』，讓他們安穩渡過沮喪期，再開始嘗試行動。

比如，你帶領一支銷售團隊，你告訴大家，因為危機，很可能在下半年之前都不會有收入，工資和獎金都會受到影響。

最開始團隊一定是震驚和拒絕的，接下來會非常沮喪，工作效率是可想而知的。

你可以這麼和員工溝通……」