第八章 會做生意的人，在管理用人上有1%和你不同
成就自己的事業，首先要學會做人，怎樣做人，怎樣做生意人，怎樣做老闆。給自己定位，給自己添加魅力值，那麼事業上也會綻放意想不到的光彩。
管理自己的公司和事業，還要懂得用人，只有學會用人，公司才有前景。
要想掌握高超的用人之道，必須做到知人善任。知人，就是要了解人，指的是對人的考察、識別、選擇；善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察幹部、確切地了解幹部，把每個幹部都安排到適當的崗位上去，充分地讓他們發揮自己的特長、施展才幹。
★會做生意的人，用豁達的魅力吸引有識之士
「做生意那裏有不賠錢的，有賺就有賠，這是很正常的事情。」說這句話的人就是河南統一貿易有限公司總經理程寶成。他看起來人很隨和，但是卻思路清晰，有着經營者對市場敏銳洞察和管理者的冷靜豁達態度。
1989年，程寶成看中了河南汽車市場，對汽車這個朝陽行業充滿信心，同時他也看到小配件上的大價值，開始從事汽車電池生意。當時企業的名稱叫鄭州萬博蓄電池有限公司，和七八家工廠合作，經營的汽車電池品牌也較多。8年後公司更名為河南統一貿易有限公司，經營的汽車電池品牌也變為國內知名電池品牌統一電池，GS電池和YUASA(湯淺)三大系列電池品牌。當時的時期消費者品牌意識覺醒，越來越多的消費者開始注重品牌產品。他正式把握了商機，順利躋身河南電池業領先地位，並一直保持至今。
問及經營企業19年的經歷，他回憶道：「經營企業有起有伏，這都是很正常的事情，但是作為一個經營者來說，如何面對困難，做出正確的決策才是企業經營者應該更多考慮的問題」。他笑着說：「經過19年經營企業的磨練，不斷的提升自己，現在不管是自己還是統一公司都具備一定的抗風險能力了」。能說出此番話的人一定是一位「久經沙場」的豁達之人。
有人說過，企業老闆的性格，也決定了一個企業的未來發展之路。也許這一點在他身上得到很好的確定。正如同程總的敏銳，使得統一貿易公司能在中原汽車電池行業遙遙領先；也正是因為程總的豁達，統一貿易公司不管是銷售還是售後人員總是帶着無私的態度對待客戶和業界。程總說，統一公司不僅提供的產品是最好的，在服務上也更突出人性化服務的理念。在別人為售後服務煩惱的時候，統一公司已經在售前和售中把服務做到了家，這樣也免除了售後帶來的問題。在銷售過程中統一的銷售人員就會把電池的使用注意事項詳細的告訴客戶，並建立回訪體系，定期回訪電池的使用情況並告知注意事項。這樣，統一公司的電池總是比別的電池使用壽命更長，而且在使用過程中沒有出現過任何問題。
生意人最重要的品質之一就是心胸開闊、豁達。有容乃大，無論是哪方面的投資，高投入才有回報是不變的道理。也有經銷商僅僅因為我說他們的銷售量不好,就耿耿於懷了兩年,這樣的人做企業,顯然還需要學習。
欲做生意，先學做人。做人乃人生大道。人做好了，具有了各種優秀的品質，做生意是水到渠成的事。而說到做人，則一定要做一個大氣的人。
孟子說：「吾善養吾浩然之氣。」辛棄疾說：「有人雄泰華，無意巧玲瓏。」他們都強調做人要大氣，要做志向遠大、胸懷寬廣的人。「男兒不展風雲志，空負天生八尺軀。」做人要響噹噹，不要做卑微瑣碎的人，不要做生活的乞丐。
豁達有的時候是一種善良。雖然善良在當今被視為無能，雖然「人善被人欺」。可人們的心底往往都嚮往簡單、直接。而惟有善良的人，才會視良心和道義高於一切，生意才會做得相對輕鬆輕鬆。他們從不會惹事生非、栽贓陷害、煽風點火、推波助瀾。和他們生意往來，不必有後顧之憂，不必思慮再三。為官的善良，在於「為官一任，造福一方」。為民的善良，在於與人為善，營造和平。朋友間的善良，在於理解諒解，寬容忍讓。而生意人的善良，雖然比較保守，但是也難能可貴。
大度從容也就是不能有傲氣，但要有傲骨。傲骨就是正氣就是正直。正直的人，從不阿諛奉承、從不見風使舵、從不投井下石、從不陽奉陰違。如果說善良是肌肉，那麼，正直就是鐵骨。只有正直的人，才能挺立起來。她們的一言一行，從不以自己的所需評價是非，從不以個人的所求裁定人生。他們以社會責任為個人使命。所以，他們的生存最為艱辛、他們的人生最受磨難、他們的經商之路最是坎坷。但是，她們從不後悔。
做豁達的商人，有的時候要無私。「無欲則剛」、無私就能無畏。正直和無私是患難弟兄。無私的人，在國家需要的時候，會挺身而出，在朋友需要的時候，會舍己為汝。無私的天敵是自私。自私的商人，凡事無論大小，均以自己為第一，見了利益就上，見了困難就讓。一丁點的虧也不吃，從不考慮她人的利益和心情。即使對朋友，依然如故，絲毫不讓。這樣的人做買賣不會長久。
生意人的豁達則要心懷坦白、光明磊落。否則，怎麼能瀟洒洒脫。尤其是打拚了幾十年，當不為眼前利益而迷，當不為蠅頭小利而惑。不再為一句閑言而思，不再為一次誤會而慮。只要不危害社會不侵犯別人，走自己的路，讓別人說去吧。保持自己的個性，我行我素，無羈無絆。「一蕭一劍平生意」，「一蓑煙雨任平生」。
隨着年齡的邁進，會逐漸感到做生意還需要樂觀。祥林嫂讓人們同情但又厭煩。試想，悲悲戚戚的一天、一月、一年、一生，該是多麼的壓抑。壓抑的人生要麼爆發要麼毀滅。但無論爆發還是毀滅，首先就是傷及自身甚至是別人。樂觀的人，會順其自然榮辱不驚。一個人能保持平和向上的心態，一定可以輔助她蹬上成功的領獎台。
做生意，要大氣。大氣，不僅要教育孩子如此，家長更應該身體力行做出表率。大氣的人，不會把目光局限在雞毛蒜皮的瑣事上。胸懷祖國，放眼世界不再是空話。大氣可以成就大事業。沒有大氣，成就大事業就是一句空話，甚至，理想也是鼠目寸光。
做生意保持一顆豁達、大氣的胸襟，相信其他的好品質也隨之而來。善良必與人為善，與人為善社會必和諧。正直與無私相連，貪官腐敗必然少之。誠信阻擋了欺瞞，人與人之間不再互相防範。樂觀呢？樂觀一笑笑盡天下可笑之人、大氣乃容容下天下難容之事。
★會做生意的人，在管理上讓物盡其用，人盡其才
李白在《將進酒》中留下了不朽名句：「天生我材必有用」，這句話現在成了人們自我肯定和鼓勵他人的至理名言。眾所周知，世上沒有盡善盡美的人。所謂管理，關鍵就是要實現「人盡其才」。企業管理的「企」字就是告訴人們，企業無人則止。但有了人才，並不等於就有了一切，只有做到人盡其才，才會擁有一切。那些生命力旺盛的「百年老店」之所以能持續保持市場領先地位，就在於他們採用了「賢者居上」、「能者居中」、「智者居側」的方針，並大膽啟用能人、賢人，培育了一支高素質的員工隊伍。一個企業，其經營得活與不活，關鍵是企業決策者能否抓好經營管理，是否做到了物盡其用、人盡其才。
管理的宗旨就是要創造條件，發揮各級人員的優點，並儘可能抑制其缺點。在人才使用上，要「短中見長」。一個人的優點和缺點並不是固定不變的，而且長處和短處是相伴相生的，常見到有些長處比較突出、成就比較大的人，缺點也往往比較明顯，常常不拘小節。所以，作為企業家，如果有一種善於識人、用人的本領，能夠抓住別人的優點和長處，恰如其分地使人才盡其力量、盡其智慧，必能產生無窮無盡的效能。市企業聯合會/企業家協會秘書長劉賀錦說：用人，用其長就是人才，用其短就是庸才。
管理上有句名言，「垃圾是放錯了位置的人才」，因此，在選用人才時，要善於發揚人才的長處，用人所長，揚長避短，以便做到人盡其實。用人之道就在於調動人的主觀能動性和積極性，單靠「管」很難激發員工的工作熱情，同「巨匠手中無廢料」是一樣的意思。熟練的工匠可以讓每一塊不論大小的材料發揮作用，高明的管理者也應該可以發現每個人身上可用的地方，明白每個人的才能，用其所長避其所短，讓每個人充分發揮他的效用。是金子就要讓它發光，是人才就要發揮其才，這是一條最起碼的用人原則。如果企業管理者能做到這一點，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。
日常工作中，常常有員工犯一些低級錯誤且連公司給他定的最低任務指標都完不成，這時，老闆要考慮，是不是這人能力很差，根本不適應公司的工作？要不來個末位淘汰，再招一些新人？事後仔細琢磨，大部分時候不是員工能力差，只是公司沒給他放到合適的位子，畢竟單憑個人簡歷和招聘面試短暫的時間無法徹底了解一個人的優缺點。要是錯誤的用人，將某人安排到他最不擅長的崗位上，無論怎樣努力估計他也很難做出成績，畢竟讓一個人改變習慣彌補自己的短處太難了，俗話說得好：江山易改，本性難移，可見要改造一個人是多麼費盡。
四年前，鄭老闆公司招聘了一個維修工程師老馬，老馬既有工作經驗又有學歷，還很愛學習，按說做維修工程師再合適不過了。可是不到一個月，維修部經理就發現根本不是那麼回事，老馬極端的固執，做事完全墨守陳規，從不知妥協，與客戶打交道認死理，凡事不肯通融，說話直來直去，經常得罪客戶。維修部經理對老闆說老馬這人他們部門堅決不要了，不行就趕緊解聘吧。鄭老闆仔細想了想，老馬這些特點在這個崗位是缺點，在另一個崗位應該就是優點呀，正好公司缺一個負責收發貨的庫管，老馬應該合適。
於是鄭老闆將老馬請到辦公室詢問他的想法，經過了解老闆發現老馬本人也正發愁呢，他說他自己最不善與人打交道，購物時也從不會討價還價，對於交際應酬見什麼人說什麼話更是不感興趣。老闆問他願不願意做庫管，他表示十分樂意，因為庫管這工作只要按公司規章制度辦踏踏實實就行了。以下的一切就順理成章了。
幾年過去了，公司上下一致認為老馬這人簡直就是專門為庫管這崗位專門培養的，他辦事井井有條，各種手續清楚齊備，幾年來從無差錯，而且老馬本人對這份工作也十分滿意，認為能充分發揮他的長處，避免他的短處，不用整天做他不願做的事。
一般來說，沒有無能的兵，只有無能的將，大部分人只要放對位置都是人才，特別對於小公司來說，本身可供挑選的人才就很少，如果再不動動腦筋用好人還不得天天在公司門上貼招聘啟示呀。
人的才能，有個體的差異，所以需要分工。然而互助又是人的本性，站在互助的大前提下，再來分工，合乎「站在合的立場來分，不可站在分的立場來合」的基本精神。
人的才能是有差異的，我們找不到一個完人。我們千萬記住，天底下沒有十全十美的東西。所以老實講，我們真的要好好去想一想，中國人這個「差不多」哲學，是天底下最了不起的，可惜被幾乎折騰光了。
宇宙本身就是有缺陷的，所以我們人類才有努力的餘地。如果宇宙已經很完美，那我們在這裏享福就好了，完全不需要再去爭取。每一個人，他總有自己的瑕疵，這是避免不了的。任何產品，它也有小的缺點，只要在可以接受的範圍之內就可以了。人需要分工，就是因為各有不同的才能。但是分工是分工，互助也很重要。我們也喜歡互助，所以為什麼中國人分工之後，還要怪別人「你為什麼不幫我的忙」？像中國人做事情，一旦做不好，就說是因為別人不幫忙。所以中國人的分工，一定要有幫忙的成分在裏面。
西方人的分工分得很精密，他就能很密切地配合，是沒有空隙的。中國人只要一分工，馬上就有空隙，都是靠「其他」來彌補的。所以中國人把自己的工作做完還不夠，還要去照顧其他人，這樣才是好員工。部門與部門之間，經常會互相支援，不會僅停留在各司其職的地步。分工是形式上的，是表面的，實際上大家要共同努力，把事情做好，否則兩邊都會挨罵。
★會做生意的人，用尊重和信任的工具征服員工
1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實現的需要。自我實現指創造潛能的充分發揮，追求自我實現是人的最高動機。
在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和慾望。人類不會安於底層的需求，較低層的需求被滿足之後，就會往高處發展。滿足生理需求之後就追求心理滿足和社會認同，之後就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。
馬斯洛理論告訴我們，生理需求只是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質獎勵只是最基本的獎勵。隨着社會的發展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重這個方向努力。反映在企業管理理論上，就是從泰勒的科學管理之後，一個再也沒有改變的主題，就是對人的尊重。在現在的企業組織中，已經沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業管理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。
1949年，37歲的大衛·帕卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發言中說：「一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任，我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。」帕卡德在造就矽谷精神方面的貢獻，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。正是創始人帕卡德這種以人為本——至今這都是惠普之道的核心價值——的思想和精神，締造出了今天惠普（HP）這個產業帝國。惠普中國公司總裁陳翼良對媒體說：「我不敢不尊重我的員工。」作為惠普在中國最高主管官員，對員工的態度從這句話中我們可以略見一斑。惠普的人性文化的第一條就是相信人、尊重人，在這樣的一個環境下，每個人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一個企業凝聚起來，這樣的一家好公司，往往使人情願一輩子都為它做事。
尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。這是萬科總裁王石對自己公司的評價和企業文化的定位。萬科能在短短几年時間內打造成中國房地產市場當之無愧的龍頭老大，究其原因，就是他們尊重人，並為人才創造了一個和諧、富有激情的工作平台。這可以說是萬科成功的第一因素。
什麼樣的老闆就有什麼樣的企業。經營企業就是經營人，好老闆要學會小事糊塗，大事認真。一家企業能不能做強、做大，跟老闆的做事風格有很大的關係。為什麼有的企業一直做不大呢？因為這些老闆的心胸太小，他只把自己當人看，其他的外人他都不信賴。
他們對其他人的人品也不放心。所以，大事小事他都是自己在忙。結果呢，老闆的工作越忙，整個企業的工作效益越低。信任員工提高員工積極性經營企業就是經營人，經營人的關鍵在於老闆要懂得做人。好老闆要學會小事糊塗，大事認真。當然，這種糊塗不是老闆真的很糊塗，而是老闆需要學會裝糊塗，要信任員工。老闆不能太斤斤計較。你一定要學會睜一隻眼閉一隻眼。不要老是盯着小細節不放，不該管的事不要管。因為世上沒有完美的人和完美的事，人生不如意十有八九，所以，老闆不要總是抱怨這裏不如意那裏不如意。不是說錢花得太多了，就是說事情沒辦好。這樣會嚴重打擊員工工作的積極性。
一家企業老闆之所以累，沒有別的原因，就是因為他不信任人。自然就沒有人願意為老闆分憂解難。最後老闆累死，員工玩死，企業等死。好老闆要學會欣賞人肯定人。即使有些小問題，也要多包容，提醒他們下次注意做好。千萬不要把問題擴大化，否則，企業里沒有員工忠心為您幹活。
抓大放小拓展員工潛能老闆是做最重要的事最緊要的事，而不是一天到晚在忙些雞毛蒜皮而毫無效益的事情。一個好老闆一定要學會抓大放小。企業什麼是大事情？什麼是小事情？老闆要做好分工。老闆做未來的事情，經理做現在的事情，員工做過去的事情;未來的事情是戰略，現在的事情是管理，過去的事情是操作;老闆需要面向未來，而不是糾纏過去。企業的成敗關鍵不在員工而在老闆，如果老闆的方向錯誤、戰略失誤，員工再認真工作也無法挽救。如果老闆一天到晚在車間里忙着「救火」，那麼，他哪裏有時間思考企業的未來呢?因此，老闆需要根據企業的大小慢慢地放權。
企業老闆為什麼要大事認真呢？因為企業的人力、物力和財力都是握在老闆手中，老闆的每一個決策不是讓企業越做越大就是讓企業越做越小。一個員工出點小差錯不可怕，而戰略失誤比貪污更可怕。企業必須先做正確的事，才能把事情做正確。錯誤的決策，執行越到位企業損失會越大。所以，企業老闆做大事一定要認真，沒有準確的信息、足夠的把握，千萬別盲目投資、收購、轉行、轉向。這些戰略性的決策直接決定企業的生死存亡，老闆一定要謹慎行事，千萬別意氣用事。企業發展的過程也是老闆成長的過程，如果一個老闆一天到晚只知道抓小事，那麼，他就沒有時間和精力做大事。也沒有員工為你賣力，「水至清則無魚，人至察則無朋」。
★會做生意的人，最善用糖罐子把別人灌醉
對中國人來講，金錢不是最好的誘因。中國人往往是：你給我錢，我不拿白不拿，但是想讓我多付出，我還是不幹的。你不要以為說我給他錢，他就會做，不見得。中國人最有效的誘因，其實是一件很容易做到的事情，那就是看得起他。你只要看得起他，給足了面子，他是完全沒有抵抗力、隨便你擺佈的。請記住這一點。
所以對中國人來講，「高帽子」政策是非常管用的。完全可以見人送一頂，反正這是不花錢的。有一個人死了以後，到閻王爺面前去接受審判，閻王爺把驚堂木一拍，說「你這個傢伙一生都在拍馬屁，見誰都送高帽子，真是可惡之極」。那個人說：「沒有這回事，如果他們都像閻王爺你這麼有尊嚴，我會送他高帽子嗎？」閻王爺一聽，說：「免你死罪。」閻王爺又拿高帽子給自己戴上去了。你再怎麼罵人家，最後你給他一戴高帽子，他就暈頭轉向了。
人和動物是不同的，其中最大的不同之一，就在於萬物之中人的自主性、創造性最高，人性需要受到尊重。如果把人當做一種資源，他就沒有自主性，就沒有尊嚴，也就表示看不起人，這實在是一種大不敬。
「敬」就是讓對方感覺到他受到尊重，而人力資源則無法顯示對人性的尊重，所以我們是公開反對人力資源管理的。我們不主張公司設人力資源管理部門，相反，應改為組織人員發展部門。因為組織是由人員組成的，它不是由物料組成的，人員有潛力，都需要發展，我們一起來共求發展，而且要和組織的成長同步，大家就會都有面子，這是非常人性化的。目前有些公司已經將人力資源管理改為組織人員發展，這是很值得高興的。
老實講，中國人最要緊的就是面子。現在很多做學問的人都會說「面子不重要」，那是他不了解人性。一個人活得連面子都沒有，那活着為了什麼？人與動物的最大不同，就是人有面子，動物沒有面子，就差這麼一點而已。
通過研究，可以發現一個愛面子的人很好管。一個不愛面子的人，你是拿他一點辦法都沒有的。如果一個人連面子都不要了，你就無從管理了。人可以「理」，就是因為他愛面子。我們千萬要了解這一點。說難聽點，就是我們要利用人類的弱點——愛面子，然後你就捧捧他，安慰安慰他，多聽他的意見。多聽人家的意見，是非常管用的。你最後不一定聽他的，但是你給他講話的機會，他就很高興。
台灣有一家紡織公司，想到菲律賓去投資。有一次，該公司的董事長居然問一個掃地的工人，說：「老王，我們公司想去菲律賓投資，你覺得怎麼樣？」老王就回答說沒有意見。掃地的工人走了以後，有人就問董事長：「你幹嗎問他？」他說：「我明知道他沒有意見，但我還要問他，這樣他就很有面子了，然後他出去就可以對別人吹牛了，以後掃地就會掃得更乾淨了。」這位董事長就是一個非常懂得人性的管理者。
中國人問你問題的時候，其實他基本上是不會聽從你的意見的。他只是爭取你的支持，爭取你的同情，讓你覺得有面子，如此而已。西方人問你意見，就是想聽你的意見。我們很多行為和西方人是不一樣的。千萬不要把西方人的行為，硬套在中國人身上。我們許多中國企業盲目學習西方，講求人力資源，把人歸由人力資源管理部門管理，沒有掌握到中國人的內心世界，這是比較麻煩的事情。
管理要有效，一定要配合人性的需求，順人性而為。西方的人性論，比較喜歡從看得見的部分，譬如性向測試、智力測試、人格特質等來加以評鑒。我們不相信那樣做對中國人是有用的，因為在做實驗、做測驗的時候，我們的心態和西方人是完全不一樣的。西方人是你問什麼，他是什麼就答什麼，中國人是不會的。中國人是你問什麼，他先想怎麼樣答會分數高一點，就怎麼樣答，跟他自己一點關係都沒有。因此測驗出來的結果一般不會十分準確。所以，儘管調查問卷是一種很好的方法，但對中國人來說是沒有太大用處的。
如果你問西方人：「大家對我們提供的午餐滿不滿意？」他們是很客觀的，滿意就說滿意，不滿意就說不滿意。中國人不會這樣做，中國人會想：如果說滿意，那明天的午餐就可能更差了；統統說不滿意，明天的午餐才會改善。如果問收費是不是太高？中國人一定會回答說太高，沒有人會說低的。西方人是比較冷靜、比較客觀的，他有什麼就答什麼，希望這個資料有一個公正性的結果。中國人是考慮有利性大於公正性，而對自己有利才是最要緊的。
但中國古人早就知道了這一套道理。我們的管理人性化，就是要把人員的「向上心」激發出來，滿足人員的自尊心，讓人員在情緒穩定的環境下，心懷實現企圖的希望。
中國人有一個非常重要的心理，就是他永遠不認輸。因此我們要好好地利用這種不認輸的心理，來誘導員工把工作做好。中國人最不接受的就是威脅利誘。孟子曰：「富貴不能淫,貧賤不能移,威武不能屈,此之謂大丈夫。」我們常常講，你對我客氣一點，我還聽你的；你對我凶，我就是不聽你的。中國人最怕被人家說「人為財死」，你給我一點錢就想把我買了，我有那麼笨嗎？我們中國人很多想法，和這種威脅利誘是剛好相反的。
怎麼樣才能讓中國人很高興地做事情呢？千萬記住以下三點：
第一條，他只能賣力，絕不賣命。賣力可以，賣命不幹；流汗可以，流血不行。
第二條更妙，做事不坐牢。做事可以，坐牢不行。所以凡是違法的事情，你讓他去做，他多半不會去做的。
第三條，人性化管理的重點，在「理」他而不要「管」他。中國人不喜歡你管他，所以你要理他，不要管他。你看「管理」有兩個字，中國人只能理，不能管。你管他，他很生氣；你不理他，他更生氣，因此你只「理」不「管」就好了。
管理的對象是人，對人只能多「理」，而且還要少「管」。把人當做人看，尊重其個性，發揮其理性，使人員在身心健康的快樂中，產生最高的工作效益。
★會做生意的人，用「我們」的字眼代替「我」
俗話說：「一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。」在我們今天的社會裏，要想靠單槍匹馬笑傲江湖是越來越難了。每個人都需要合作夥伴，「紅花還要綠葉扶」，就是說現代人要有合作意識，共同創業。可惜的是，有的人不善團結，沒有合作精神，而更擅長於「窩裏斗」。
在商戰中，就非常重視合作，他們認為一個旗鼓相當的合作夥伴是成功的一半，而二者之間的團結互助更可以揚長避短，增大雙方力量。但是並非所有的人都值得我們去合作去團結，並非所有的團結合作都會成為我們成功的基石。那麼什麼樣的人或事去團結才有助於我們的成功呢？的回答是明確的：他們願意和知識淵博、精明能幹有雄厚實力的人合作。總之，並不是所有的團結都可以成為成功的墊腳石，而是團結的對象如我們人類找對象一樣，各自有不同的標準和不同的需要，不能一概而論。但是我們必須記住，不學無術，沒有特長的不應團結；對人持懷疑態度，不以誠相待者不可團結；善於巴結逢迎、見風使舵者不能使用；思想僵化保守，不能跟上時代節拍且一意孤行的人不能團結。
然而，現實生活中的真正的團結夥伴有時是很難找到的。創業時，團結者彼此可能尚且能夠同甘共苦、同舟共濟，但一旦有了勝利果實，彼此就會為各自的利益爭個面紅耳赤，最終可能不會為其帶來成功，甚至有可能引向失敗。所以，這就需要我們能夠正確的選擇好合作夥伴。
二十多年以前，喬布和沃滋是在同學的一家車庫裏結識的，當時他們都是中學生。這兩個電腦迷想要一台「8800」，可是一時又湊不起錢，於是決定自己動手裝。喬布和沃滋賣掉了自己的一些東西，湊起錢準備裝100套「蘋果-Ⅰ」計算機板，然後每台售價50美元，可賺回2200美元，正好夠他們的本錢。「蘋果-Ⅰ」是沃滋設計的，目的是降低成本。喬布拿着樣品到當地的電腦商店去兜售，這家商店只訂了50台。他們說，社會上大部分人不是想買散裝件，而是想買整機。這給了喬布最重要的市場信息，而當時喬布仍無意做企業家。
這家商店的經營者卻是個有心人。為了敦促喬布去設計製作微電腦整機，便把「蘋果-Ⅰ」故意裝在了一隻粗糙不堪看起來很沒有檔次的木頭盒裏。當喬布再次到這家商店去的時候，他們就給設計者喬佈展示出了帶有木頭外殼的「蘋果-Ⅰ」，這促使喬布下決心去設計製作美觀的外殼。喬布和沃滋終於決定設計、生產完整的微電腦了。這就是後來著名的「蘋果-Ⅱ」。
喬布和沃滋原來都是技術人員，當他們決定自己開公司后，首要的問題是籌措資金。這時，風險企業家開始光顧這兩位年輕人了。來光顧的第一位是唐瓦倫丁，他是喬布和沃滋的老闆介紹過來的。瓦倫丁來到喬布家后，看到喬布穿着牛仔褲，散著鞋帶，留着披肩長發，蓄著一臉大鬍子，怎麼看都不像是一位創業者的樣子。瓦倫丁先生覺得不妥，終於未敢問津，而把喬布和沃滋介紹給了另外一位企業家——英特爾公司的前市場部經理馬克庫拉。這是一位精明練達的風險企業家，對微型電腦業務十分精通。
這位38歲的富翁來到喬布的車庫裏，仔細詢問並實地考察了「蘋果」的樣機，提了一大堆問題。最後問起了關於「蘋果」電腦的商業計劃。喬布和沃滋對買賣一竅不通，兩人當時面面相覷，說不出一句話來。可是馬克庫拉獨具慧眼，看出了這兩個小伙是不會讓他失望的，於是他告訴喬布和沃滋，一個詳細的計劃是吸引風險資本所必須的。此後，馬克庫拉給他們倆上了兩星期的管理課，他們三個人日夜工作，制定了一項「蘋果」電腦的研製生產計劃。
馬克庫拉首先將自己的9萬美元先期投入，又幫助喬布和沃滋從銀行取得了25萬美元的信貸。接着，他們三個人又帶着計劃去馬克庫拉熟識的風險投資家那兒去遊說，吸引了另外60萬美元的資金。至此，蘋果公司吸引了接近100萬美元的風險資本。他們聘請了33歲的邁克爾斯科特當經理，因為他熟悉集成電路生產技術。馬克庫拉、喬布任正副董事長，沃滋任研究發展部副經理，蘋果微電腦公司就這樣正式開張，走上了它飛速發展的道路。
喬布和沃滋，以及商人唐瓦倫丁，再到後來的馬克庫拉，這些人之所以能夠成功，就是因為他們相互團結、合作與溝通的結果，把原來的我變成「我們」。如果喬布和沃滋沒有遇到馬克庫拉，不僅沒有他們後來的成功創業，包括微電腦的歷史恐怕都要重寫了。如果他們在遇到后，並沒有想到要團結起來，那他們中任何一個人都不可能有後面的偉大成就。正是由於他們之間的團結為他們建立了通往成功之路的基石。
一個人的才智和力量總是有限的。很多財團家族世世代代都非常重視團結的力量。他們認為，散居在全世界的同胞之間的交流就是獲得諸多成功的基礎。建立人際網的媒介就是精明人教的教義。按照精明人教的規定，安息日是不能工作的，也不能談論工作，必須中斷旅行安靜地休息。如果旅行中的到了一個安息日中的社區，那裏的人就會留他住宿，並且準備豐盛的飯菜。通過這樣的行動，自然就建立了人際網，經過長年累月的積澱，就變得非常牢固了。
這樣一個通過安息日建立起來的人際網，讓人際網中的可以在必要的時候團結起來實現各自的理想，為他們積累強大的人脈，進而產生極大的財脈的方法，為日後的經商成功奠定了極堅固的基石。因此，我們在日常生活中，也應該注重團結的重要性，而不應該盲目的只是自我解決，不去想着依靠他人的力量、依靠團結的力量將我們緊緊地拉在一起，只有這樣我們通往成功的墊腳石才可能越來越堅固。
★會做生意的人，以身作則，用自己作為下屬的標桿
「領導就是要帶領其他人走到他們從未走過的地方。」「領導」涵義有兩層意思：一是要帶領他人，二是要走到沒有做過的地方。做一個好的領導，就必須具備三條：看到未來、相信未來、傳播未來。
領導具體做些什麼？或者說我們要做些什麼才能夠影響到別人？
首先，也是最為重要的是：以身作則。
為什麼要以身作則？因為你要影響別人，帶領別人去到他們沒有去到的地方，你首先要告訴他們你對他們要去到的地方是清楚的，你對他們去到這個地方的收穫是肯定的，也就是你要表現你對這個未來是非常確信的。相信未來，要首先靠你的言語、行動、追求來表現出來。
真正能夠影響別人的是「心隨心動」，這個影響光靠頭銜和權力是遠遠不夠的，至少是不能夠激發團隊成員的主觀能動性，更不用說帶領一班「追隨者」。領導者要用自己的行動、行為來贏得追隨者的尊重和信任，要用自己的信心來影響他人，這是成功銷售中最重要的，也是領導者最重要的。
我們看看無限極事業成功者的成功秘訣：
在聆聽過很多很多成功人的故事中，讀者都會感受到一個基本的事實：他們非常注重使用產品，隨身帶着無限極增健口服液，或是無限極靈芝皇膠囊，帶着無限極鈣片和海豹油，帶着維雅護膚品，無論走到哪裏，身在何處，都會按時使用。他們用自身對產品使用的習慣來傳遞自己對公司產品的信心，他們透過這種信心的表達來成功影響到一大批的追隨者來感受中草藥健康產品的好處。
做事業也是這樣。擁有成功鋼鐵團隊的領導，也是靠他們對無限極事業堅持不懈的追求、全情的投入、多年的「簡單動作重複做」來傳遞他們對無限極事業前景的信心。我們還可以看到，很多投身無限極事業的業務精英，他們十分尊崇業務指導、十分遵守行業倫理、十分遵循業務規則，他們為什麼要這樣的「十分」做到？他們在用這樣的行動告訴大家他們對無限極事業持久永續的信心，他們在表達自己對這個行業前景的信心，他們在表達對南方李錦記公司的信心，更重要的是他們在表達對自己一定會成功的信心。這些信心的充分表達，影響了一大批人長時期追隨他們，成就了他們今天事業的輝煌。
言行一致，以身作則，通過日常的行動來說明自己認同某種信念、相信某些東西，你就會擁有一種力量，一種吸引的力量。當你做到這些，你就是實際上的領導，影響別人，帶領別人共同實現夢想。
最近領導交下一個任務。起草關於作風建設的實施方案，並把2007年作為作風建設年，並且方案要實，不能虛。作風建設在當今被提到重要議事日程，因為作風不僅僅指思想作風，還有工作作風、學風、領導作風、生活作風。這五個作風建設好了，大處說成為一個執政黨生死攸關的重要問題，小到一個單位可以促進單位的經營管理，形成一個單位良好的風氣，在我們這種強調導向意識的單位尤為重要。這幾天在認真思考這務實的問題。我想應該圍繞這五個方面，首先了解機關和二級單位存在的問題，針對問題採取具體的措施，制定相應的規章制度。
但是方案制定得再完美，措施和制度再完善，都必須落實到行動上，否則所有的規章制度都是廢紙一張，而落實行動的關鍵是領導的示範作用。領導者首先要自律，然後才能律人。世界上一些好的企業之所以好，關鍵有自律的好領導。美國微軟的首席執行官史蒂.鮑爾默，日本三洋公司總裁井植薰，都知道「欲善人先善己」的精髓。
如果領導者以為單位的規則只是為普通職工制定的話，規則就會喪失功能。如果領導讓職工勤儉節約，而他們經常大吃大喝；如果要職工廉潔自律，而他們經常燈紅酒綠；如果要職工嚴守紀律，而他們卻自在逍遙、不管不顧；如果號召職工要有正氣，而他們用人時結黨營私、黨同伐異。領導的威信就會大打折扣，漸漸失去職工的信任，一個單位好的風氣自然就無從談起，己不正，焉能正人？
「南門立木」的故事也許更能說明問題。秦朝商鞅變法之初，朝野上下無人相信，商鞅命手下人在京城南門立一長木，並貼一告示：「有將此木攜至北門者，賞十金」。圍觀者甚眾，但沒人相信會兌現，沒人去動這根木頭。
第二天，商鞅命手下人把告示改成「有將此木攜至北門者，賞五十金」。圍觀的人更多了，還是沒人去動。後來一遊手好閒者為出風頭把南門的木頭移至北門，商鞅立馬兌現諾言，賞此人五十金。
從此後大家都知道秦朝變法了，朝廷說話算數了，於是秦朝令必行、禁必止，國家治理得井井有條。這個故事說的是信可以樹威，可以塑造領導者的形象，提高領導者的影響力，信屬於德的範疇，德行好自律性必強。現在國家提倡的政策都是好的，關鍵是執行力度，要確保執行力度，必須有好的風氣和向心力，這還是取決於上行下效,取決於領導的榜樣力量和良好的德行。所以作風建設，還是要從領導做起，讓規則首先約束領導，讓各級領導在老百姓心裏樹立好的形象，否則到最後的結果還是務虛。
★會做生意的人，海納百川，柔中帶剛吸引人才
大海可納百川，如水才能合眾，百眾雲集方能成就商場領袖。
如果說決斷是領導力的前提，那麼，團隊構建則是領導力的基礎。沒有強大的團隊，就沒有領導力！
關鍵在於，怎樣才能讓你所希望的人來到你身邊，讓身邊的人變成高效團隊。所以很多領導者都關心一個話題：人才。
放眼望去，那麼多人，有沒有人才呢？怎樣讓人才聚合到你這邊來？怎樣把你身邊的人變成人才？這首先是關於人才的意識問題。領袖兵法的基本規則，就是聚合更多的優秀人才。
怎樣才能聚合更多人才聚合更多優秀人才，才能成就領袖偉業。
怎樣才能把人才聚在一起呢？既然是人才，必然具備某些特質。把一幫普通人聚在一起可能還比較容易，但你要把一群人才聚在一起，而且能把普通人變成人才，這就是領導力功夫！
所謂的優秀團隊，不是天上掉下來的，也不是地里長出來的，而是要靠領袖把它構建出來！
「痞子」劉邦靠什麼凝聚了人才？
劉邦經常講粗話，對儒生也不是很客氣，甚至把儒生的帽子當尿壺。這樣的人，憑什麼把那麼多人才聚在一起呢？比如，張良這個人很有才氣，而且很有個性。當年在「博浪沙」刺殺秦始皇就是他一手策劃的。一般人若想把張良留在身邊，可不是容易的事。又如，武將有韓信，韓信這個人多牛氣啊。
法據《史記·淮陰侯列傳》記載，當年劉邦經常和韓信討論每個將軍帶兵的能力，有一次劉邦問韓信：「像我這樣的人能帶多少兵啊？」韓信很坦率地說：「能帶十萬就不錯了。」劉邦又問韓信：「那要讓你帶兵呢？」韓信說：「我帶兵是越多越好。」由此可見其狂傲程度。像這樣的人，劉邦靠什麼把他收服到身邊，讓他為自己賣命呢？
靠他個人的魅力嗎？劉邦恰恰似乎有點缺少人們希望看到的領袖魅力，如語言的魅力、長相的魅力、行為舉止的魅力等都是一塌糊塗。那他是靠什麼呢？如果你讀一下劉邦傳記或者跟他有關的資料，你會發現有這麼一些細節：劉邦身邊的人，在劉邦手下干，每個人都很快樂，大家都覺得劉邦這個人有親和力。親和力來自什麼地方呢？文人喜歡被欣賞，希望自我價值能實現，劉邦無論對小文人還是大文豪，都能夠欣賞，都說他們有才。武將也覺得自己能夠受劉邦重用。
我們從這件事可以看出劉邦對人才強大內吸力的本質。劉邦有親和力，很信任下屬，非常願意給下屬這份權力，給人踏實的感覺。他能讓所有的文人武士在身邊都覺得自己有價值。
反觀項羽。如果你是一個很有才能的人，在項羽身邊會是什麼感受？
項羽很有能力，論打仗，一般人在戰場上不是他的對手，而且大家在他身邊干，總覺得這個人精力無窮，很有魅力。有的時候項羽會表現出來這種魅力，比如有士兵受傷以後，他就哭，拍拍士兵的肩膀，甚至親自幫着士兵綁繃帶。
但項羽最大的問題是，他沒有讓身邊的人才感受到自身的價值。正如韓信所說：我跟你項羽多年，做官不過是做個郎中，職位不過是個執戟之士；我的話沒人聽，我的計謀沒人用，所以才離楚歸漢的。因為項羽不捨得放權，不放心、不信任他們啊。每當給別人一些封賞或權力時都要猶豫老半天，不捨得給，這樣的氣量如何能擁有天下？
儘管劉邦的個人能力不是很出色，但是他有親和力，捨得封賞，懂得培養人，培養了很多中層和基層的將領。無論是韓信還是張良，不管是賣肉的還是趕車的，都能團結在他身邊，成為大集團里的一個英雄人物，成為一個頂樑柱。可見一個領袖自己的具體能力強弱是其次，最重要的是他要會培養中層領導和基層員工。而這個培養人才的過程也就是聚攏人才的過程。
劉邦的一個顯著特點就是：肚量比較大。做大哥的人就要宰相肚裏能撐船。108將都是些什麼人？大多數都是動不動刀就拔出來了。如何才能把這些「魔王」們整合到一起？所以帶頭大哥必須很寬容，對有些小的錯誤要懂得寬容，對那些有個性的人要經常進行撫慰，對那些能力稍微弱一些的人還要進行培養和提拔，然後讓大家共同在這麼一個大的屋檐下做事情。
這可不是一般的肚量。不管你的能力多麼超強，不管你的性格多麼暴躁，到這兒都能容納，在這兒能發發火、罵罵人。宋江是真心想和兄弟們一起做點事，所以不惜忍辱負重。設想一下，如果林沖成為108將的首領會怎麼樣呢？雖然林沖能力也很強，資歷也夠。但李逵氣頭上來了說幾句難聽的話，林沖急了，一生氣給斬了，那梁山泊也就散了，很快就完了！
領袖如海，方能人才雲集領袖如海。
這句話來源於海納百川。
海為什麼能納百川？有人說，那是因為海大，但只是結果，納了百川以後海才變大。因為海平面低，所以它能容納百川，而且不管是受到污染的河流，還是沒受到污染的河流，它都張開懷抱接納。
如果只要那些很純凈的河流，只要那些沒有污染的河流，只要那些水質比較好的河流，那麼大海早就枯竭了。
就因為海有胸懷，姿態低，它寬容，所以那些川流都過來了。所以，正是因為海納百川，讓所有的河水化成了海水，海才更加的寬廣、包容和博大。因此，領導者只有如水以後才能容眾，容眾才能合眾，才能讓大家一起來做事。
如果你是一座高山，誰站在你面前都感到自己很渺小，身邊的人他能夠有自豪感嗎？如果站在一個懸崖峭壁面前，你什麼感覺？只會有恐懼感，趕緊離開。但如果你站在大海面前，是不是特別想擁抱它，特別想投入進去，投入大海的懷抱去暢遊。
領袖如海，海納百川，若水和眾，像水一樣把大家融合起來。
如果大海挑三揀四，那麼海水早就枯竭了，什麼水都要，才叫海納百川。因此領導者要用人之長首先要容人之短，因為任何人才都有短處。人是永遠有缺陷的。關鍵在於怎麼把他容納進來，怎麼變成自己的人才。所以叫做合眾若水，像水一樣，你才能把人才聚合進來。如果你總是山的話，人早跑光了。
★會做生意的人，人性管理，賺足感情分
人性管理已經成為現代管理的主流，應用得相當廣泛。老實講，管理本身也在變化。21世紀，中國式管理會變成世界性管理觀的主流，就是因為我們的文化越來越適應，越來越得到重視。管理的對象，雖然包含人、事、時、地、物，但是人是主體，是一切管理的基礎，人不應該被列入管理的對象。
中央電台對話欄目有一次請GE公司的ECO韋爾奇先生前來對話，韋爾奇先生在那次節目中接受了國內很多大企的老總一個有趣的問話：「您作為這麼大的一個企業的CEO，您的一天時間是怎麼安排的？」
韋爾奇先生是這樣回答的：「我的一天要把45％的時間用來與我的各層員工談話，通過談過了解他們此時心裏的想法和碰到的困難，20％的時間用來作企業戰略方面的決策，35%左右的時間用來討論目前的流程還有哪些應該改進。」
他的回答就是關心員工的情緒和生活，要不斷地體會員工的情緒，動態分析和溝通他們的情緒的原因，並儘可能幫助走出心理困境；當然也要分享他們的成功和快樂，衷心地祝賀他的成功和進步。
更重要的是，我們要使每一位員工都能不斷地體會到人的成功必先苦其心志，在與困難和挫折較量的過程中超越自我，也就是說正確對待困難和挫折。同時關心他們的生活、家人，讓其充分感受到家的溫情和良師益友般的關懷，進一步增強員工的歸宿感，增進員工與企業之間的感情。而事實上韋爾奇先生在工作中還喜歡走入生產第一線，與一線工人和主管談心；而我們國內很多企業的老總整天不是忙於應酬，就是忙於會議或是忙於簽字，兩者形成了鮮明的對比。
確實，中國企業由於經濟的落後帶來管理的落後，企業的工作流程和文化建設以及員工素質的問題，往往使得中國的老總們工作時顯得尤其悲壯，有太多事情需要應付。有家外企，由於有着很好的管理流程和授權體系，大家各司其職，職責分明，老總並不象我們本土企業的老總那麼忙碌，每年還能有許多的時間休假，而休假的時間是不過問公司的事情的。
這點也很難讓中國的老闆接受。其實這種休假體制是科學的，一方面能讓管理者勞逸結合，享受他的福利；更重要的是，在職人員在休假和空缺的時候，更好地審視現有的流程有無抗風險能力，以及觀察管理者在職時所沒有暴露的問題。當我們在工作遇到問題時多問幾個為什麼，不難發現，問題的最終結點往往還是發生在「人」上。而這「人」的首要責任往往還是經營者自己。
此外，老總關心員工的錢袋。這是很現實的問題，他們能從這個企業得到多少的現金；企業必須通過科學公正的薪酬體系不斷讓員工通過自身的勞動、所做貢獻的大小，得到其應有的收入。讓員工明白你為企業付出的越多，功勞越大，那你也能更多的分享到企業的成功和回報。
人性管理的特性，可以歸納為下述三點：
第一，了解人性，順着人性的需求，施以適當的誘因刺激，可以引發適當的行為。
對中國人來講，金錢不是最好的誘因。中國人往往是：你給我錢，我不拿白不拿，但是想讓我多付出，我還是不幹的。你不要以為說我給他錢，他就會做，不見得。中國人最有效的誘因，其實是一件很容易做到的事情，那就是看得起他。你只要看得起他，給足了面子，他是完全沒有抵抗力、隨便你擺佈的。請記住這一點。
所以對中國人來講，「高帽子」政策是非常管用的。完全可以見人送一頂，反正這是不花錢的。有一個人死了以後，到閻王爺面前去接受審判，閻王爺把驚堂木一拍，說「你這個傢伙一生都在拍馬屁，見誰都送高帽子，真是可惡之極」。那個人說：「沒有這回事，如果他們都像閻王爺你這麼有尊嚴，我會送他高帽子嗎？」閻王爺一聽，說：「免你死罪。」閻王爺又拿高帽子給自己戴上去了。你再怎麼罵人家，最後你給他一戴高帽子，他就暈頭轉向了。
第二，人的才能，有個體的差異，所以需要分工。然而互助又是人的本性，站在互助的大前提下，再來分工，合乎「站在合的立場來分，不可站在分的立場來合」的基本精神。
人的才能是有差異的，我們找不到一個完人。我們千萬記住，天底下沒有十全十美的東西。所以老實講，我們真的要好好去想一想，中國人這個「差不多」哲學，是天底下最了不起的，可惜被幾乎折騰光了。
宇宙本身就是有缺陷的，所以我們人類才有努力的餘地。如果宇宙已經很完美，那我們在這裏享福就好了，完全不需要再去爭取。每一個人，他總有自己的瑕疵，這是避免不了的。任何產品，它也有小的缺點，只要在可以接受的範圍之內就可以了。人需要分工，就是因為各有不同的才能。但是分工是分工，互助也很重要。我們也喜歡互助，所以為什麼中國人分工之後，還要怪別人「你為什麼不幫我的忙」？像中國人做事情，一旦做不好，就說是因為別人不幫忙。所以中國人的分工，一定要有幫忙的成分在裏面。
西方人的分工分得很精密，他就能很密切地配合，是沒有空隙的。中國人只要一分工，馬上就有空隙，都是靠「其他」來彌補的。所以中國人把自己的工作做完還不夠，還要去照顧其他人，這樣才是好員工。部門與部門之間，經常會互相支援，不會僅停留在各司其職的地步。分工是形式上的，是表面的，實際上大家要共同努力，把事情做好，否則兩邊都會挨罵。
第三，以「目標管理」為基礎，實施分層負責，開放員工參與的機會，加強意見溝通，改善工作環境，給予合理保障。
我們有目標，有分工，但是要加上一個「扯來扯去」。中國人最會「扯來扯去」，這就是互助。
觀察發現，當你做不好事情時，第一個就怪別人：「他都不幫忙，想看我的好戲，盡讓我出洋相。」你總覺得別人不懷好心，所以你的工作才做不好，這還是有一定道理的。這些理論在西方社會是不成立的。西方人會認為「不是我的事就不是我的事」。中國人不能說什麼事情不是你的，只要工作做不好，大家都有責任。。