導入案例：20年磨一劍，華為流程再造是如何煉成的？

導入案例

20年磨一劍，華為流程再造是如何煉成的？

流程再造成功的案例有多少？已經有無數的企業和諮詢公司宣稱取得了顯著的成效，它們紛紛拿出具體的流程優化點，以及運行后的效率提升數據。是的，這些可能是事實，但是絕大部分都是局部的勝利。解決局部交通堵塞未必能緩解城市的整體交通狀況，只是把擁堵問題推到另一個路口。當然，企業可以根據「擁堵情況」一個接一個地解決，但往往解決問題的速度趕不上業務的發展速度。所以，最終衡量企業流程再造是否成功，要看流程建設的能力是否與業務同步發展。按照這個標準，有幾家企業能做到？

華為公司CIO（首席信息官）陶景文在2016年接任公司質量與流程IT總裁后，對質量與流程IT部的組織結構進行了一次大的調整，原來流程IT部中的各領域流程管理人員劃歸各業務領域，質量與流程IT部門只進行總體的協調管理。這樣做的背景是華為經過將近20年的變革，流程變革與優化已經深入人心，流程與業務高度融合，業務部門已經感受到流程給業務帶來的好處，如果不把這些善於進行內部優化的人才劃歸自己門下，那麼提升內部效率的功勞就白白讓給公司的質量與流程IT部了。這種意識比華為歷次搞的IPD、ISC、LTC變革更重要，因為這是企業長期堅持下去的保障。一個企業出現了「爭搶流程管理人才」的局面，才能說明流程再造真正成功了。

然而，華為等了將近20年才等到這個局面！儘管20年前任正非出訪美國后力推IBM的管理方法，但當時對於企業管理一無所知的華為員工並不知道提出怎樣的要求才能切中時弊，就好像一個毫無醫學知識的人描述自己的問題時，只會告訴醫生自己哪裏疼。所以，華為在1998年與IBM的第一個合作項目是流程及IT策略與規劃項目，主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3~5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由IPD、ISC、IT系統重整、財務四統一（財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一）等8個子項目組成。從這些項目的設置上看，最初的出發點是立足IT解決業務效率問題。

然而IBM的診斷切中了華為的9個本質問題。

（1）文化：故步自封，技術驅動，自我為中心。

（2）組織：本位主義，部門牆厚重，各自為政，內耗大。

（3）人員：依賴英雄，成功難以複製，組織風險大。

（4）流程：缺乏結構化端到端流程，運作過程割裂。

（5）技能：游擊隊，作業不規範，專業技能不足。

（6）產品：和市場分離，產品開發不是圍繞市場的成功而進行的。

（7）知識產權：產品標準等方面的新問題層出不窮。

（8）交付：質量不穩定，頻發的售後服務衝擊了研發節奏，蠶食利潤。

（9）研發：技術開發和產品開發未分離，質量和進度不受控。

這些診斷意見引導華為開始進行深入思考，聚焦業務問題。為此，華為成立了流程IT部，抽調業務骨幹負責流程建設，同時與IT協同，一方面確保開發的流程可落地，另一方面也避免了各個業務部門直接指揮IT所造成的流程與IT兩張皮的現象。

此後，華為經歷了一系列的變革，包括IPD、ISC、DSTE、IFS、LTC等。為什麼這些項目不是一步到位，而是經歷了許多年，並且不是齊頭並進？原因有以下4個。

（1）每一項變革不是單獨一個領域、一個部門的事情，都是相互關聯的，因此每一次變革都要吸引很多資源參與，一下子全面鋪開不利於集中力量把事情做紮實。

（2）每一次變革要立足長遠，吸收先進理念，這些理念往往在IBM也是探索中的，需要有一定的時間研討落地。

（3）流程是最佳實踐的總結，而最佳實踐總是在發展中前進，流程也需要疊代前進。

（4）流程的執行效果需要很多配套保障，如IT、質量、內控等，以及培養流程遵從的文化氛圍，才能讓流程的收益得到切實的體現。

長期堅持必然形成一種流程文化，讓每一個人在流程中獲益。華為會定期或不定期地梳理每個人遇到的業務痛點問題，這些問題就是企業的效率或風險控制問題，公司會依據輕重緩急加以解決，而這種解決是制度化的，即落實到流程與IT系統中的，隨着時間的積累，業務痛點越來越少，員工越來越聚焦於多產糧食的工作中，自然就會對流程刮目相看，華為也就出現了20年後「搶流程人才」的現象。

現在，華為質量與流程IT部門的業務人才被搶走之後，剩下的主要是IT人員。這並不是壞事，可以使這個部門更加聚焦企業的IT建設，打造現代化的企業。流程建設無論如何先進，沒有靈活的、高效的、智能的IT武器，也是不中用的。

案例分析

流程建設項目的好與壞涉及具體的專業場景，不見得流程快就是好，有沒有風險問題？這些需要時間驗證。我們可以跳出流程本身，看看企業員工對流程再造的真實評價。華為質量與流程IT部人員的調整正是這樣一個難得的實例，這個實例以流程人員的受歡迎程度見證流程再造的成功。

這樣的成功來之不易。板凳要坐十年冷，而華為流程再造獲得認可，又何止十年！華為的成功是用一項又一項重大變革換來的，它用一個又一個事實教育了員工。當城市裏只有一條地鐵線路時，人們並不會對地鐵產生依賴，因為在很多情況下，一條地鐵線並沒有帶來多少便利。只有建了多條地鐵后，人們才會發現地鐵是如此便利，以後在建設和選擇物業時就會考慮地鐵建設。流程再造就是這個道理，偶爾的一次流程建設體現不出再造效果，只有當人們做業務時都想着流程，把流程造到人們的腦海中，這才是流程再造。