第九節 自覺性是如何養成的？

第九節

自覺性是如何養成的？

在公司治理架構中，監事會是必不可少的，其目的是防止董事、經理人濫用職權，損害公司和股東利益。董事與經理人強調的是「任人唯賢」，他們是帶領公司前進的火車頭，而監事會的責任則是「任人唯忠」，不為利益所惑，忠實履行對董事和高管的監督。有了監事會，公司治理的權力就可以在閉環中循環，在循環中科學更替。

然而，如何履行好監事會職責是現實中的難題，人們一旦確定了遊戲規則，就有人會鑽規則的空子，道高一尺，魔高一丈。所以監事會也不能單純地「忠」，簡單地履行監督，而是要把「忠」字發揚光大，讓每一個員工忠於職守。汽車光有剎車系統是不夠的，駕駛員隨意飆車，還是難以保障行駛的安全。最好的監督是防患於未然，因此重要的是讓員工自覺地把工作做好，而不是等著監督來糾正。

如何培養上至高層、下至員工的自覺性？華為的做法一是要建立立體的防火牆，對潛在的問題要早發現、早滅火；二是要讓管理者和員工在自覺糾錯中獲得好處。

建立立體防火牆

所謂立體，就是要打破平面的界限，讓監督工作不只是停留在監事會，還要讓經營機構承接監督工作，這就是董事會下的審計委員會。相對於監事會而言，審計委員會的職責更加深入業務層面。華為對於審計委員會的職責定義是：審計委員會在董事會授權範圍內履行內部控制的監督職責，包括對內控體系、內外部審計、公司流程以及法律法規和商業行為準則遵從的監督。審計委員會的重要職責是內控體系建設，持續優化內控的三層立體防線，建設覆蓋點、線、面、場的監督目標責任體系。

華為雖然不是上市公司，但仍然十分重視審計工作，特別是對內部也進行獨立審計，抓住一些「點」上的問題，例如定期對某個經營單位進行整體性復盤，全面檢查財務乃至延伸的業務，不放過任何一個違規問題。內部審計的確需要消耗一定的人力，因此只能抽樣進行，一次解決一個點，但由於檢查得徹底，處罰嚴厲，所以能形成威懾力，打消管理者和員工的僥倖心理，強化合規經營的意識。

一個點一個點地解決內控問題還不夠，公司還需要掃描的方法，用一條線來橫掃一片。就像醫院檢查中的CT（ComputedTomography，即電子計算機斷層掃描）可以一次性看到一個面的病理狀況一樣，華為的內控也有個CT（ComplianceTest，即符合性測試），是要各個部門對照流程和制度的要求，對進行過的業務進行複查，以此測試業務對流程的遵從度。華為的內控CT每季度進行一次，每半年還有一次更全面的SACA（SemiAnnualControlAssessment，即半年控制評估），公司對評估的結果進行排名，獎優罰劣。

需要強調的是，從線到面的監督主體不是監事會，也不是審計委員會，而是各個業務部門自己，流程遵從是每個業務部門自己的分內之事，所以對流程遵從度的檢查也是從自查開始的。審計委員會及其執行部門（財經管理部門）作為內控主管部門只是監督的組織方，對內控的秩序進行管理。各級部門的管理團隊既要有李雲龍式的人物，也要有趙剛式的人物，否則立多大的功，就有多大的過，到頭來白忙一場。

最前沿的工作是要製造風險防範意識的氣場。華為公司於2014年2月成立了道德遵從委員會，通過持續的宣傳教育，讓管理者和員工不敢、不能、不想腐敗。道德遵從委員會不是正式的公司治理組織，而是自下而上的、民主產生的群眾組織，職責是推動員工在道德遵從、企業文化、幹部培養和自我批判等方面的精神文明建設，它是公司治理的外圍輔助組織。道德遵從委員會並非直接從事內控工作，但成了內控體系的第一道防線。任正非認為，華為要用90%以上的精力把第一道防線建好。這道防線既要有規範性，又要有靈活性。沒有靈活性就不能滿足不同的客戶服務需求。

在自我批判中得到益處

監督與被監督永遠是一對矛盾體，被監督者永遠處於一種被動的狀態，無形中就會形成一種壓力。有壓力就需要釋放，被監督者就會反抗，這種反抗可能並不表現為硬頂，卻可以是軟抗，員工可能出工少出力，為自己減壓。所以，通過監督來制衡並不是一個好辦法，讓兩種力量對沖，只能是相互消耗。

監督者與被監督者的兩種力量其實可以合為一個方向。李雲龍與別的政委搭檔時兩者是相剋的，和趙剛搭檔時兩者卻是相生的，趙剛能管住李雲龍的臭脾氣，但在關鍵問題上兩人力往一處使，他能幫助李雲龍解決困難。對於監督者，監督的不是人，而是事，事情做不好，一方面是要批評，但更主要的是要找到造成問題的原因。華為之所以能夠形成自我批判的風氣，就是因為自我批判不是什麼不光彩的事情，而是暴露自己遇到的困難，公司則會立即設法解決這些困難，這樣員工就能更好地工作，他們是自我批判的受益者。

人是有覺悟的，為自我實現而奮鬥的人更是如此。自覺性的養成不能光靠思想教育，現實中的實際事情才是最好的教材。如果企業一味地批評責備，自我批判之風必然迅速熄滅，只有堅持把批判作為助推支點，炮彈才能飛得更遠。企業的監督體系應當成為業務身邊的助推火箭，切實做到以下三點。

（1）推動業務持續改進管理問題，並轉化為生產力。業務部門往往重點關注年復一年地割麥子，不注重生產工具的改進，有了問題帶傷前進，效率低了自己都不知道。監督者發現的問題往往就是業務部門過於注重業務進展而忽略的管理問題，監督者可以讓他們發現自己的傷病，適度休整，改進管理，提升戰鬥力。

（2）使全員處於熵減狀態，保持企業活力。熱量的傳遞是自動從高溫向低溫轉移，一個封閉系統最終會達到熱平衡，這個過程就叫「熵增」，平衡之後的狀態就是「熵死」，管理界用此比喻企業走向死亡。任正非的熵減理論主張在公司內長期推行一種耗散的管理結構，使組織在壓力中保持活力，從而獲得新生。而自我批判和控制使得員工永遠只看問題，不會躺在歷史功績上吃老本，這樣才能牽引組織欣欣向榮地發展下去。

（3）全員動員使企業獲得超強發展力。華為提倡自我批判是從每一個崗位、每一個員工做起的，因此帶來的改進和發展動力來自每個員工，這樣可以使他們自發地為客戶目標而工作。這是企業潛能最大的發揮，正如高鐵必須讓每個車廂都具備動力，而不是依賴火車頭。那些依賴火車頭帶動的組織，其前進動力終究是有限的。