一、職業倦怠及其產生的原因

一、職業倦怠及其產生的原因一個人長期從事某種職業，在日復一日重複機械的作業中，漸漸會產生一種疲憊、睏乏，甚至厭倦的心理，在工作中難以提起興緻，打不起精神，只是依仗着一種慣性來工作。因此，加拿大著名心理大師克麗絲汀·馬斯勒（KristenMaas）將職業倦怠症患者稱之為「組織睡人」。據調查，人們產生職業倦怠的時間越來越短，有的人甚至工作半年到八個月就開始厭倦工作。

1.職業倦怠及其分類

職業倦怠（Burnout）指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。1974年，美國精神分析學者Freudenberger發現在助人行業中有許多工作者因為工作本身過多的感情要求以及自身對工作的過度投入而導致出現身心耗竭的狀態，並首次將此命名為「職業枯竭」。之後，眾多學者分別從不同的角度對此種現象予以界定。在早期研究中，研究者主要通過對工作倦怠癥狀的描述來對其進行定義。有統計表明，早期研究中至少有30種以上的倦怠定義和概念描述。很顯然，這種定義形式對於倦怠癥狀的描述不可避免地帶有一定的選擇性，同時也忽略了工作倦怠癥狀形成和發展的動態過程。後來的研究者主要通過兩種方法來彌補這種定義的不足。一種方法是選取工作倦怠中最為典型和核心的那些癥狀，如情感衰竭等來對倦怠加以定義，這就是靜態定義所用的方法。另一種是依據工作倦怠的發展過程來對其進行定義，這就是動態定義所採用的方法。

Pines&Aronson（1988）將工作倦怠定義為「由於長期捲入要求情感付出的情境而導致的一種身體、情感和心理上的耗竭狀態」。身體耗竭的特徵為精力不足、長期疲勞、虛弱、生理和心理上的抱怨，情感衰竭涉及個體的無助感和無望感等，心理耗竭則指對於自身、工作和生活的負面態度的形成。

Cherniss是最早從動態的角度來論述工作倦怠的人之一。他認為：作為對工作疲勞的反應，工作倦怠是指個體的職業態度和行為以負面的形式發生改變的過程（Cherniss，1980）。具體地說，工作倦怠的發生包括三個階段，第一階段是應激階段，即個體資源與工作要求之間的不平衡，個體所擁有的各種資源不足以應對工作所提出的各種要求；第二階段為疲勞階段，即即時的、短期的情緒緊張、疲勞和耗竭；第三階段為個體的防禦性應對，包括一系列行為和態度的改變，如以疏遠和機械的方式對待服務對象、優先考慮自身的需要、以玩世不恭的態度對待職業要求等。

在眾多定義中，其中最權威的是MaslachandJackson（1981）用三維度模型對其作了操作定義，他們認為工作倦怠是一種心理上的綜合病症，主要有三方面的表現：情緒衰竭（EmotionalExhaustion），人格解體（Depersonalization）以及個人成就感喪失（DiminishedPersonalAccomplishment）。其中情緒衰竭是這一系列癥狀的主要方面，它指一種過度的付出感以及情感資源的耗竭感，對人格解體的進一步描述是對他人消極、冷淡、過分隔離，憤世嫉俗以及冷淡的態度和情緒，而自我成就感喪失是指自我能力感降低以及傾向於對自己作出消極評價，尤其是在工作方面。

一般認為，職業倦怠是個體不能順利應對工作壓力時的一種極端反應，是個體伴隨於長時期壓力體驗下而產生的情感、態度和行為的衰竭狀態。

職業倦怠最常表現出來的癥狀有三種：

（1）情感衰竭，指的是沒有活力，沒有工作熱情，感到自己的感情處於極度疲勞的狀態。它被發現為職業倦怠的核心緯度，並具有最明顯的癥狀表現。

（2）去人格化，指的是刻意在自身和工作對象間保持距離，對工作對象和環境採取冷漠、忽視的態度，對工作敷衍了事，個人發展停滯，行為怪僻，提出調離申請等。

（3）無力感或低個人成就感，指的是傾向於消極地評價自己，並伴有工作能力體驗和成就體驗的下降，認為工作不但不能發揮自身才能，而且是枯燥無味的繁瑣事物。

患有職業倦怠症的人，抱着湊合的態度工作。每天踩着點來上班，然後坐在電腦前，瀏覽瀏覽新聞，慢騰騰泡上一杯茶水，和同事侃上幾句。好不容易開始工作了，也是本着能偷懶就偷懶、能少干點就少干點的原則，趁老闆不在上網炒炒股票、發個朋友圈、給某個熱鬧的八卦論壇灌點水……工作嘛，60分和90分都差不多，何必費那麼大勁呢？正如Freudenberger指出的，職業倦怠症的高發人群是屬於助人行業，如教師、心理諮詢師、警察等，因為他們的工作是面對面地為有情感的人提供服務，特別是醫護人員、心理諮詢師的服務對象更多是處於「負面情緒狀態之中」，決定了這些群體在自己的工作中無法「湊合」，久而久之，會產生極大的工作壓力。

2.職業倦怠產生的原因

研究表明，員工與以下六個因素出現不匹配時，就較容易引起職業倦怠：①工作負荷。如工作過量或不足。②團隊。團隊是否相互支持，比如員工和周圍的同事有沒有積極地聯繫。③價值觀衝突。員工和周圍的同事或上司價值觀不一致。④報酬。可以指經濟報酬，更多的指精神報酬。⑤控制感。控制中的不匹配與職業倦怠中的無力感有關，通常表明個體對工作中所需的資源沒有足夠的控制，或者指個體對使用他們認為最有效的工作方式上沒有足夠的權威。⑥公平性。由工作量或報酬的不公平所引起，評價和升遷的不公平則容易帶來情感衰竭。

導致職業倦怠的原因包括主觀和客觀兩個層面的。

主觀的原因指的是，那些並非直接來源於工作本身，或並非與工作有關的因素導致的對工作的倦怠感，以及工作滿意度的降低。比如，個人興趣的轉移、相對剝奪感的產生、其他事務的干預所導致的情緒低落等。這些都可能左右個體的情緒，從而影響工作滿意度，降低幸福感，產生工作倦怠。興趣的轉移可能是導致工作倦怠的直接誘因。除了個人能力匹配外，興趣一般被認為是個人從事某項工作的原始動力之一。一旦興趣發生轉移，個體對原本工作的積極性就會降低，任何由非興趣帶來的任務或工作都可能遭到來自個體主觀上的排斥。在這種情況下，無法避免的非興趣工作顯然無法帶給個體愉快的體驗。這種情況導致的倦怠感可能是暫時的，也可能是長久的，取決於興趣轉移與回歸之間的時間關係。相對剝奪感也可能導致工作滿意度的降低，帶來工作倦怠感。相對剝奪感可能是情感上的，也可能是收入上的。情感上的相對剝奪，比如上司對與自己能力相當甚至不如自己的同事格外器重而忽視自己，從而給個體帶來情感上的挫敗感，工作積極性將因此受到影響。而收入上的相對剝奪通常是同類職業間的相互比較產生的結果。這兩種相對剝奪感，是現代職業倦怠最常見的誘因。

其他事務的干擾也可能給個體帶來職業倦怠感。這裏所說的其他事務的干擾通常指的是來自工作以外的其他事務，比如家庭、生活等事務。這些事務所帶來的或情感或時間上的干擾，可能導致個體工作注意力的降低，工作壓力的驟然提升。當然，這類原因導致的職業倦怠感通常是短暫的，容易克服的。

工作任務和內容的頻繁變換可能導致個體對工作本身的掌控度降低。要應付頻繁變換的工作內容要求需要個體付出更多的精力。這無疑會給個體帶來工作上極大的壓力。這往往是導致從業人員產生職業倦怠的直接原因。

鑒於人是環境的動物，一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度，可以把好人變成壞人。《時間、人才與能量》一書中提到，當員工的生產力不盡人意時，罪魁禍首通常是組織，而非員工。這種說法同樣適用於職業倦怠的現象。高管們一旦能在組織層面上直視這個問題，就能採取組織措施來解決它。為此我們詳細地分析造成職業倦怠的客觀原因。

客觀的原因指的是，那些直接來源於我們所在的組織與工作本身有關的因素對個體工作滿意度和幸福感的影響。比如，組織的價值觀與自身的價值觀之間的匹配度，組織的文化氛圍，工作任務和內容的頻繁變換、個人能力與工作要求的匹配程度、社會評價與比較的壓力、付出與回報之間的關係等。我們把客觀原因歸納為以下幾種：

（1）組織文化。健康的概念也用來指組織的健康，歐洲企業健康（EnterpriseforHealthNetwork）借鑒個體健康的角度，給健康組織的定義是：健康組織是指組織文化、管理、工作氛圍和其他經營方式營造了一個促進員工健康、提高效率和業績的環境。DeGeus（1997）從企業角度引入了「長壽公司」的概念，並提出了健康組織的四個基本特徵：①對環境變化非常敏銳，而且總是在不斷學習適應；②高度的凝聚力與認同感；③高度包容和對員工的分權；④在財務上是保守的。

組織文化是指組織面對其所處的社會文化環境所形成的，為全體員工所接受和認同的，為爭取組織事業成功的一套非正式的規則。組織文化由組織的傳統和氣氛等構成，意味着一個組織的價值觀，而這些價值觀成為組織成員活動和行為的規範。

任何一個組織都有其特有的文化，組織文化可以分為強文化與混亂文化。在強文化的組織中推崇人的重要性，有象徵組織成功的英雄人物（如老總或產品）和儀式，這種儀式為人們互相關心、互相交流提供了機會，也為促成一體化精神提供了機會。強組織文化在其利益相關人看來，組織系統統一在組織目標、倫理價值觀和使命之上，個人和團隊顯示能容忍並尊重個體差異與多樣性接納的能力，以及在有爭議的情況下自由勇敢地站出來採取正當措施的能力。這樣的文化會使大多數員工感到簡單、透明和幸福。那些強化秘密、隱秘的議程，設置隔離牆將最高管理者與管理者和一般員工隔離開來，以及強調等級地位高於人文關懷的組織文化常常是處於混亂中的文化。在混亂文化的組織中，會給員工帶來較大的心理壓力。

（2）個體價值觀與組織文化的不匹配。文化就是人做事的方式。當我們自身做事的方式與所在組織的做事方式不一致時，就會產生內心的拷問和糾結，久而久之，產生職業倦怠。

價值觀是主體（包括個人、群體和組織）主觀判斷什麼是對、什麼是錯，什麼值得、什麼不值得，什麼該做、什麼不該做，什麼該優先做的標準。除了一些普世的價值觀外，許多價值觀很難用絕對的對錯來評判，特別是在如今這樣一個多元化的社會中。在理想的狀況下，員工個人的價值觀能夠與所在組織的價值觀很好地吻合，當兩者重合的時候，往往會在雙方都滿意的情況下獲得良好的業績。比如，一個崇尚正直的員工在一個同樣崇尚正直的組織中工作就會比較適應。當組織或管理者的需要與個人所秉持的基本價值觀發生衝突時，個人就會因為感到個人角色衝突而痛苦不堪。一方面，員工要遵循上司的命令，另一方面，相應的行為卻要違背他自己的價值觀。彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中提到這樣一個有關價值觀的案例：「一位才華橫溢的主管經理在她原來的公司被一家更大的公司收購后發現自己的情緒非常低落。實際上，她晉陞到了一個更高的職位，而且所做的工作是她最擅長的工作。她的一項工作是挑選擔任重要職位的人選。她堅信，在聘用擔任重要職位的人選時，企業應先從內部競選人才，然後再從外部選擇適當的人選。然而，選擇她擔任人力資源總監的公司認為，在某個重要職位出現空缺時，企業應首先考慮外部人才，目的是補充新鮮血液。她與公司之間的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是價值觀上的矛盾。在組織與員工的關係上，在組織對員工及其發展所承擔的責任上，在員工對企業的最重要的貢獻上以及其他方面，他們的觀點截然不同。她的這種低落情緒一直持續了好幾年，最後，這位人力資源總監遞交了辭呈。」

當公司覺得員工的價值觀低於公司的標準時，也會發生衝突。比如採購人員認為收取供應商的回扣是正常的，但公司認為這樣損害了公司的形象而將其開除。安德魯·杜布林在《心理學與工作》中，給了這樣的一個小案例：「我從來沒有覺得生活過得那麼糟糕，我在公司的得克薩斯分部工作。我們公司收購了阿肯色的一家小公司。公司讓我去那邊學習採購的工作流程，這項工作原本是由一位在那家公司已工作了20年的名叫露易絲的女性來完成的。我得知她一個人撫養兩個尚在讀書的孩子。一旦我掌握了該流程所有的細節，她就會被解僱。她也知道這個情況。我們成了好朋友，因此我覺得非常難過，於是開始幫助她在網上尋找工作。幸好她在被解僱一周后就找到了工作，這讓我有重新獲得新生的感覺，我又可以堂堂正正地做人了」。

（3）崗位說明書不科學、績效考核不公平帶來的壓力。長期以來，由於我們的基礎管理工作的薄弱，在各類組織中都有「有些部門忙死，有些部門閑死」「有些人忙死、有些人閑死」，而收入、好處卻差不多的現象，這樣的問題存在的根本在於組織結構的不合理、崗位說明書的不科學。努力—回報之間的差異也是造成工作倦怠感的客觀原因之一。人的特點是往往過低評價別人的付出，過高地評價別人的回報；而過高地評估自身的努力、過低的評估自己的所得。「不公平感」是很容易患的職場病，當一個感到不公平而又沒有本事和機會跳槽時，就會隨之產生職業（工作）倦怠，導致的直接行為是減少工作的付出。

（4）衝突過大。特別是針對人的衝突可以導致壓力，而且往往還同時伴有諸如受挫和憤怒等不良情緒，形成個人或群體之間的對立關係。適度的衝突有利於組織的績效，特別是針對問題的衝突，提升了組織分析問題、解決問題的能力，並在這個過程中，員工得到了學習和成長的機會。中國各類組織中充斥着針對人的衝突。受挫感是指需要或動機因為某種障礙無法被滿足時的感受，是一種充滿極大敵意、極度憤慨的感覺。憤怒可以產生壓力，導致生理變化。

圖5-7衝突與挫折感、憤怒及壓力之間的關係

（5）繁重的工作量。「永遠在線」的數字化職場、過多的優先事項、期望員工使用數字工具處理多項任務、一氣呵成完成工作、不切實際的目標和最後期限等也都加劇了職業倦怠的現象。長期以來，公務員隊伍里有「五加二，白加黑」的加班描述。各類企業，特別是民企加班情況遠遠勝於公務員們。中智人力資本調研與數據服務中心公佈的《2016年一線用工管理調研報告》顯示，製造型企業一線員工每周平均加班時長集中在5～10小時，12%的企業每周平均加班時間在20小時以上。一些像「四大」一樣的外企的一線員工的加班情況更加的嚴重，奧美中國北京分公司一名年僅24歲的員工2013年5月13日晚在辦公室突發心臟病，經醫院搶救無效死亡。事發前一周，該名員工已有身體不適。而他個人微博稱其已連續加班一個月，每天23點以後下班。