第三章 埃盧帝國的崛起（13）

早在某種產品出來之前，埃盧的公司便已經開始了大量的宣傳，甚至還拿出樣品讓消費者提前試用，讓消費者提出修正意見。

這種售前服務，使得一些本來還不屬於自己的「蛋糕」，也變成了自己潛在的所有物，使企業的競爭力大大提升。

在銷售服務上，埃盧總是將售前服務和售後服務並重，時常讓中層管理者們帶領團隊到民眾生活區中以各種人性化的形式進行宣傳，並且讓每個顧客都感覺到，來他的商場購物是一次愉快之旅。

這種策略對企業的壯大是非常有效的，目前許多企業都在採取這樣的策略來搶佔市場、搶利潤。尤其是進入微利時代之後，靠著優良服務搶到穩定的市場，更顯得十分重要。

埃盧的企業，正是靠著良好的服務，不斷搶佔了越來越多的市場，甚至將原來的強者擠出了市場。就如希爾斯墨西哥分公司原本是很強的，就因為不了解墨西哥國情，不重視顧客服務，導致後來被埃盧旗下的百貨公司一步步蠶食掉了。

因此，從某種程度來講，市場佔有率決定著企業的生存，而服務的質量則決定著市場佔有率，或許這也就是埃盧為什麼這麼重視服務的原因所在。

五、強強聯合

除了以上的「點石成金」術之外，卡洛斯·斯利姆·埃盧另一個重要的管理秘訣是：強強聯合。

雖然他的家族在卡爾索集團持有超過60%的股份，但在卡爾索集團投資的許多公司，尤其是美國公司中，埃盧都沒有擔任主要管理職位，甚至在很多公司當中，埃盧都沒有要求成為絕對的大股東。

在埃盧的要求下，新的公司必須削減運作成本，並讓企業合理運作。

為了達到這個目的，埃盧經常會引入一支全新的管理團隊，但這並不意味著一定要帶一支全新的管理團隊進入公司。相反，他需要做的僅僅是精簡人員，減少管理層次，建立管理層與商業運作之間更為直接的聯繫。

對於埃盧來說，以外國投資者的身份進入美國這樣一個極具競爭力的市場，無疑要面對來自各方面的巨大風險，要想在這種情況下實現發展，一個最好的途徑就是和其他公司建立強強聯盟。

有媒體曾經認為，埃盧是一位天才投資者，但在他自己看來，他更多的是一位管理者而不是投資者，除了獲得該公司的控股權之外，他還會投入巨大心思來建立、加強和鞏固新公司的管理運作。

此外，埃盧要求被收購的公司把過去有用的知識運用到新的管理實踐中。

在經營管理方面，大多數人都有這麼一種約定俗成的看法，認為舊式的管理就一定是過時的。埃盧可不這麼想，他認為以往的管理經驗往往對公司的重組與發展發揮著重要的作用。

隨著人類日益進入科技時代，聯盟與合作已經成為了實現發展的一個有效途徑。很少能有哪家公司單單依靠自身的力量獲得成功，在很多情況下，公司之間需要建立一定的聯盟關係，大家為了共同的利益一起合作。

埃盧顯然是意識到了這一點，他善於建立起強強聯盟，找到最佳的合作夥伴來開展併購，然後通過有效的管理，讓併購公司恢復活力並進而實現發展。

以埃盧參股的德爾福汽車公司為例，這家原本的生產製造商經過一番整合,儼然成為了科技創新公司,業務從原來單純的機器生產擴展到更多汽車配件的研發與生產。

對於埃盧這樣的外國投資者來說，進入美國這樣一個極具競爭力的市場，風險無處不在，如果能和其他公司建立強強聯盟，自然是有百利而無一害。

例如，對於這樣的「肥肉」，西南貝爾以及微軟公司都表現出濃厚的興趣，埃盧對此並未表示出排斥。

善於建立起強強聯盟，找到最佳的合作夥伴開展併購，然後通過有效的管理讓被併購公司煥發活力，這是埃盧得以成功的重要秘訣。