革自己的命(1)

革自己的命：組織內部的「鯰魚效應」一個組織有無活力，要看有沒有自己革自己命的勇氣。解放軍是個勇於自我革命的組織。這種自我革命，使這個組織在適應環境變化中，永遠處於最佳戰鬥狀態。有的時候，為了激發競爭和組織活力，需要有「自己人打自己人」的膽略和智慧。而解放軍運用「自己人打自己人」的方式，目的是讓所有成員和作戰單位都參與競賽。其實，人們不會做你希望做的事情，只做你檢查的事情。如同我們上學，如果取消了考試，絕大多數人在青少年時期是完不成學業的。在解放軍中有句很流行的話：軍事訓練成績的提高靠比武，政治教育的成效靠考試。這也是競賽。適應變化，是所有企業面臨、許多企業成員都懂得的道理，但為什麼有的企業變革成功，而有些企業則在變革中消亡了呢？變革是需要勇氣的。這種勇氣來自於能否戰勝自己，而這種戰勝是需要付出代價的。諾基亞是靠加工木材起家的百年企業。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營業務有兩塊：一塊是木材加工，另一塊是生產橡膠製品。芬蘭位於北歐，只有500萬人口，本國市場很小。幾十年來，諾基亞主要是為蘇聯提供橡膠製品，由於市場穩定，所以生產和生活都很好。但是，1990年，環境突然發生了改變，蘇聯解體，諾基亞既有的市場沒有了，企業面臨著生存問題。當時的董事長感到，企業要生存就必須轉型，但這個建議遭到董事會成員的極力反對。在巨大的壓力下，董事長最終選擇了自殺。新任董事長奧利拉上任后經過調查認為，前任董事長的思路是正確的。他向董事會攤牌：要麼改變，要麼我走人。董事會最終同意了奧利拉的意見。諾基亞在奧利拉的帶領下迅速出售掉部分木材加工、橡膠製品和電視機生產企業，集中精力做通信產業。到2002年，諾基亞已經是世界排名第一的移動通信供應商了。讓組織內部時時保持活力，促使企業內部主動變革，是組織有效率的標誌之一。20世紀80年代中，著名作家劉震雲發表了小說《新兵連》。小說中描寫了一群河南來的新兵在新兵連里展開生存競爭的故事。小說以那個特定年代、特定環境為背景，從負面寫了軍隊。但我以為，部隊中的這類現象今天依然存在。如果我們從正面看，這種競爭恰恰是解放軍內部具有活力的表現，表現了他們從跨入軍營開始就展開的個人成長競爭。我認為，那是真實的。解放軍內部的競爭，不僅表現在個人，更多表現在組織：班與班，排與排，連隊與連隊。這樣產生的合力，使這個組織具有了非常自主的變革力量。在軍隊中，不僅同年兵在競爭，而且班與班、連與連、團與團之間都有競爭。除去一般性、日常性的競爭，還需要設計「比武」、紅藍軍對抗等等科目。部隊的士氣是在比賽中激發的，戰鬥力是在對抗性演練中提升的。我在解放軍政治學院讀書時，有一個關於如何帶兵的課程。我至今依然清楚記得有一條非常重要的經驗：讓兵與兵、部隊與部隊之間展開競爭。為達到這個目的，有經驗的帶兵人就要自覺地創造競爭的條件。我們中國人喜歡「以和為貴」、「自己人不打自己人」。但從組織管理策略上說，自己人與自己人競爭有時候其實比自由市場競爭可能更符合公司利益。一個繁榮的街區，可以同時有好幾家星巴克咖啡店，基本上就是自己人與自己人競爭。北京星巴克創辦人孫大偉認為，好的地段要趕快多開幾家店，他非常鼓勵星巴克與星巴克競爭。與自己人競爭，可以穩住自家地盤、擴大疆域，更重要的是，可以壓縮外敵入侵的機會。對企業經營者來說，能夠形成一個自己人與自己人競爭的戰略布局，是一大樂趣。這種布局完全符合公司的整體利益，而且可以培養企業內的一種良性競爭的氛圍，夯實企業的「內功」。在成功的企業中都有內部展開競爭的辦法和途徑。海爾的「賽馬不相馬」，是海爾人力資源戰略成功的一個標誌。俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。海爾所有崗位都在參與日常競爭，崗崗是擂台，人人可升遷，而且向社會開放。競崗沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短之說，只有技能、活力、創造精神、奉獻精神之比。在海爾升遷不是夢，通過拼搏競爭，普通而有能力的員工可升遷為管理人員，平凡而有才華的農民可以走上領導崗位。海爾「賽馬不相馬」的用人機制，改革了傳統的用人方法，堅持用競爭上崗的辦法選人才，在賽馬場上挑駿馬，實現了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人新境界。我曾聽到不止一個人說，海爾的員工壓力非常大。但也正是這種「自己人打自己人」的內部競爭機制，使海爾具有了市場競爭力。企業內部良性、正常的衝突有時還利於企業組織成長。在講求團隊精神的今天，企業組織內部不願意成員間發生衝突。但正如月有陰晴圓缺一樣，衝突是企業組織管理中無法迴避的問題。越是有競爭性的企業，越是充滿活力的企業，內部衝突也越激烈，甚至可以說衝突是一種常態。我們換個角度看，衝突也並非全是壞事。相反，恰當激發良性衝突、盡量避免惡性衝突，還有助於激活企業創新性管理。