一切行動聽指揮:有效執行(2)

一切行動聽指揮:有效執行(2)

他說明白了。年底,人力資源部也是按上述內容考核。他感慨地說:越是大的公司,越簡單。其實,這些清楚了,管理自然就到位了。華為今天的成功直接源於1996年開始的制度建設和全面優化管理。歷時3年,1998年定稿的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰略的系統思考,並形成了嚴格的管理範圍和決策程序。在中國,很少有企業能將管理制度上升到如此高度並給予堅決地貫徹執行。《華為基本法》雖然打下了管理制度化的基礎,但具體怎樣整體提升管理水平卻令華為無從下手。由於缺乏經驗,自己摸索無法在根本上獲得突破,這迫使任正非反思:「畢竟我們沒有做過世界級企業,沒有經歷過成熟管理是怎樣形成的,只有花錢去買人家成熟的流程管理,實際上是花錢買經驗、買時間。」在這樣的背景下,1998年,華為下大決心,斥資5億元聘請國外管理諮詢公司,全面改造華為的流程系統。這是一次脫胎換骨的改造。他們首先從研發管理上開刀。過去,華為的研發體系經常出現兩個後果:一是實用產品遲遲推不出來;二是摸不準符合市場需求的標準,產品一改再改,無法一步到位。早在1997年,華為已經嘗試改革研發體制,專門收集過IPD(集成產品開發)研發管理方面的資料,讓公司高層一次次地學習,但這種摸索並未帶來多大的成效。1998年,華為聘請IBM管理人員為流程管理顧問,耗費巨資的IPD變革就此開始。2000年,任正非在華為幹部大會上沒留一點餘地:「不學習IPD、不支持IPD的幹部,都給我下崗!」簡單地說,IPD就是把以前由研發部門獨立完成的產品開發任務,變為打通全流程、跨功能的各部門聯合運作。華為以前的產品開發都在中央研究部,現在改由「產品開發團隊」來承擔。每個產品都有各自的開發團隊,由研發、生產、市場、財務、採購、用戶服務等各部門抽調的員工組建,就像一個個創業型的小企業,全程負全責。IPD說來簡單,但如果想讓其真正全面實施起來,整個企業從結構到文化都要隨之進行相當大的改革。任正非對這一點看得很清楚,因此,他把實施IPD放在「華為10年改良計劃」的第一步。現在,華為所有的新項目都導入了IPD,牽涉到IPD變革的員工已佔員工總數的70%以上。為了保證能夠將國際先進的管理體系不走樣地移植過來,任正非下了死令:「5年之內不許進行任何改良,不允許適應中國特色,即便不合理也不許動。5年之後把人家的系統用慣了,我可以授權進行局部的改動。至於結構性的改動,那是10年之後的事情。」這便是任正非著名的「三化」理論:先「僵化」接受,再「固化」運用,后「優化」改良。這種態度堅決的流程改善和制度建立,保證了華為至今在持續超常規發展中沒有出現過大的管理失誤。    

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向解放軍學習

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