優先切割原則：將對手逼向一側(1)

市場競爭最有效的方法之一，是站在競爭的角度切割市場，強力劃出讓消費者保護我們的市場領地，將對手逼向一側。切割什麼？如何切割？知彼方能知己——站在競爭的角度看問題在服務一個企業時，關於企業市場佔有率到底是多少經常爭論不休。擺在我們面前的幾組數據差異很大，比如某廣告公司的數據是10%，競爭對手稱我們的市場份額為4%，企業自己的數據則是12%，實際數據究竟是怎樣的？我在想：如果我們連自己的市場地位都鬧不清，還談什麼策略和方案？就好像比賽，你連自己目前排在第幾名，前面有幾個人，後面有幾個人都搞不懂，你怎麼確定要超過幾個選手，有多少選手正在追趕你？你如何保住你的排名？你如何爭奪冠軍？由於時間緊迫，我就到銷售終端前去數，在一個銷售終端前一站就是兩個小時，計算在這兩個小時內賣出多少盒同類產品，這其中有多少是我們自己的產品。數完一個終端又一個終端，數完幾類代表性的超市后再數批發市場，數完一個地區又一個地區……我一共數了幾十個有代表性的終端，然後加減乘除，就大致判斷出我們的產品在市場中佔有多大的市場份額。制定下一步策略時就有了這個必需的依據。在給另一個牙膏企業做諮詢時，我們進行市場調研。我們獨自搭上一輛計程車，對司機說：「我們想買一些牙膏，你先帶我們去寧波市的小商品批發市場看看，然後帶我們去一些超市和雜貨店。」將計程車司機定位為普通的牙膏顧客，他知道哪些地方應該買得到牙膏，在那些地方就應該有我們要的貨。在每一個銷售牙膏的地方，我們首先觀察高露潔的鋪貨情況和營業員第一推薦情況，這樣就可以計算這個強有力的競爭對手的鋪貨率和營業員第一推薦率。然後，了解競爭對手的策略，了解它們的價格，了解它們產品的品質，了解它們的業務員的拜訪頻率，了解它們的促銷品……同時我們觀察自己產品的鋪貨率、營業員第一推薦率、銷售代表的拜訪頻率……我們經常說「知己知彼，百戰不殆」，實際上，在競爭環境中，在不知彼的情況下，是無法真正了解自己的。所以，正確的做法應是「知彼知己」，才能「百戰不殆」。比如，你跑完100米用了20秒鐘，是好還是不好呢？沒法評價，因為沒有比較。如果你的對手跑完100米用了21秒，那麼你就算好；如果對手用了19秒，那麼你就算差。了解對手是了解自己的前提。在沒有比較的情況下自己說好是沒有意義的，自己的孩子是不是優秀，要放到孩子堆里比較才能得出結論，而不是在自己家裡說好就能算數的。換句話說，只有在了解對手的基礎上，弄清楚競爭者在做什麼？怎麼做的？做的效果如何？還有哪些不足？你才能真正知道自己的差距和自己的問題，才能知道自己該做什麼，不該做什麼，怎樣做。不了解市場，不了解競爭對手，不了解員工的狀態，決策脫離實際，企業競爭力弱化，結果就必然離譜。在沒有了解對手的情況下，在沒有相對比較的情況下，空談自己如何如何，是沒有價值的。這就如同海灣戰爭，在沒有了解美軍的武器和打法的情況下，伊拉克空談自己百萬軍隊和多少飛機坦克。結果，伊拉克精心布置的防線在美國高科技裝備面前，不堪一擊，在美**隊面前，根本沒有什麼前方和後方之說，在還沒有弄明白之前，導彈就從幾千公裡外的地方直接打到了指揮部。市場經濟要求我們用競爭的觀點看待市場，從競爭的角度調查市場、分析市場，從競爭的角度進行決策，這就要求我們首先必須了解對手。我總是不斷提醒我們團隊的每一位隊員，幫助企業做市場調研時一定要事必躬親，把握市場的真實狀態，這樣做出的方案才能與市場真正接軌，企業執行起來才可行，才能既開花又結果。  [返]