個人領導魅力(2)

真正的領導人所表現出來的激情，並不能代替縝密的思考、優秀的員工以及良好的戰略執行。相反，激情只是一台品質優良的機器的電源，它可以使這台機器運轉、使之活躍起來，並使之願意更努力和更好地去運轉。將這種追求成功的激情展示出來，是每一個高級經理的管理方式的一部分。誰會願意為一個悲觀主義者工作？誰會願意為一個總是持悲觀態度的管理者工作呢？誰會願意為一個總是強調公司或組織機構中所存在的缺點的管理者工作？誰會願意為一個總是喜歡批判和挑刺而很少會給人以激情和希望的人工作？我們都喜歡為成功者工作，並成為成功的一部分。我認為，公司中各個級別的管理者都應該努力培養自己領導技巧中的激情的一面。我在「文化」部分的前文中，曾經討論過並列舉出IBM的「領導能力」標準。這些標準中有一個就叫做「有追求事業的激情」。當IBM的董事會在考慮由誰來接替我的職位時，他們就把激情作為這個IBM的CEO候選人所必須具備的一個個性特點（IBM的CEO候選人所應該具備的其他條件，將在下文中列舉出來）。我的接班人彭明盛，就是一個傑出的執行官—一個多才多藝的天才。然而，如果不是因為他對IBM所代表的是什麼、對IBM的未來以及現在所能夠做的等問題，擁有一份很深刻的激情，即便他是一個多才多藝的天才，我也不會提名他來接替我擔任IBM的新一任CEO。彭明盛是一個充滿激情的人，他會24小時關注成功以及獲取一個又一個的更高水平的勝利。IBM的CEO所必須具備的條件精力*超凡的個人精力*耐力*強烈的行動意識組織領導能力*戰略意識*帶動和鼓舞其他人的能力*最大限度發掘公司潛力的激情*組建強有力的團隊*最佳地發揮別人的潛能市場領導能力*傑出的語言表達能力*出席和參與業內以及與客戶之間的CEO級別的活動個人素質*聰明*自信，且自知自己之不知*善於傾聽*決策果斷—無論在業務活動中，還是在人事制度中*激情洋溢*堅決以客戶為中心*天生就做事迅速且有影響力正直在結束本章之前，我還要就個人領導魅力說一說正直的問題。據我所知，所有偉大的領導人或許都是嚴謹的人（實際上，他們全都是務實的人，這與通常人們所說的「嚴謹」之間還有很大的差別）。然而同時，他們又都是公正的人。公正或者平等，對於一個成功的組織領導人來說是至關重要的。一個偉大的領導人如果拉幫結派、賞罰不均，他就會有違道德標準並失去同事的尊重。這些道理聽起來都很簡單，但要在日常工作中貫徹起來卻並非易事。在IBM任職10年間，我已經數不清有多少次出現這樣的情況，即某位高級經理會跑到我這裏來找我，要求我給他一個原則和政策之外的特例。「約翰今年儘管沒有完成他的任務，但他的確很努力。我認為我們應該繼續給他發放高額獎金，以保持他的積極性，防止他離開公司。」「蘇珊從競爭對手那裏得到了一個邀約，如果我們為了挽留蘇珊並給她提供和競爭對手所提供的一樣多的優惠條件的話，我們就會違反財務制度中的工資待遇體系，但是，我們必須給蘇珊一個特例。」「我知道，卡爾似乎是捲入了一次性騷擾事件之中，而且，我們過去也對相類似的情況做過嚴厲的懲處，但卡爾卻是X項目至關重要的人物，況且他也已經做出了深刻的道歉並表示以後再也不犯同樣的錯誤了，因此，我們可以對他嚴加處罰，但不要開除他。」在數百次這樣的談話中，事情總是呈現出兩個方面來，總是會有很好的理由去違反制度和製造例外。而且，在一個接一個案例中，在每一種情況下，高級經理都會以他自己的名譽破一次例。然而，如果一個高級經理逐漸認為例外本來就是遊戲的一個組成部分的話，那麼他的領導能力也就隨着其同事對他的信任的降低而有所減損。時間一長，該機構的文化也就更容易滋長說情風氣而不是嚴格的執行決策了。那些沒有一視同仁地和公正地嚴格要求遵守組織業已制定的良好原則和政策的機構領導人，必將是一個辦事沒有效率的失敗者。後記本章原來打算在這裏結束，但是，鑒於2002年中發生的所有有關公司違約的新聞，我必須再添加一個後記。我在前文中說過，所有的機構領導人都會不可避免地面臨這樣一個挑戰，即保持自己組織中公正的環境和原則性裁決。但我認為，這裏並不一定就涉及不誠實、違法或者說謊以及偷盜等行為。一個不正直的人，無論如何都不應該被委任為任何公司或機構的領導人。而且，組織中的高級經理也應該是嚴格守法的公民。這不僅僅是一個機構保衛其安全的措施，也是任何組織都應該進行合適的檢查和平衡以確保其得到遵守的管理原則。如果以上所說的這些不應該的事情果真發生了，那麼其結果就是一些壞人做出了一些令人不能接受的行為。我為這些人和這些行為感到羞恥和難為情。然而，它們的確也是公司世界中的一個非主流的小部分。我相信，我們絕大多數公司領導人都是好人，是努力工作並且正直的人，我們也期望，我們能夠把權力和責任委任給這些正直的好人。