個人領導魅力(1)

我故意將個人領導能力問題放在最後來論述，原因是，在我看來，它是機構變革過程中最為重要的因素。我在本書「文化」部分的章節中曾經提到過：偉大的組織機構，說到底都是某個人的影子和延伸。偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的；它們也不是行政過程的結果，而是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感的促使下辛勤努力的結果。最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化：他們會為自己的組織樹立目標要求、制定測量手段，並賦予員工以相應的職責；他們能夠發動改革，能夠不斷地推動自己的組織去採取靈活應變的措施，並領先自己的競爭對手更快地採取行動。個人領導能力是可見的—機構中的所有的人都可以看得見它。偉大的CEO會捲起他們的衣袖，親自參與解決問題的活動；他們會身先士卒，而絕不是躲在員工的身後，指揮和主持別人做事；他們的身影每天都會出現在客戶、供應商以及商業夥伴面前。個人領導能力也是關乎戰略和運營的事情。如果你告訴我，有一個公司的高層經理並不完全理解他所在行業的財政支撐為何物，那我就會告訴你，趕快賣空你手中所持有的該公司的股票吧。個人領導能力還是一種溝通、一種開放態度，以及一種經常性並誠實地與自己的讀者或聽眾交談的意願和智慧。領導人不會躲在公司的幕後說假話，也不會給別人傳播壞消息留下口舌，他們相信自己的員工都理解公司的前進方向。最重要的還是，個人領導能力也是一種激情。考慮了所有偉大的CEO，包括沃爾瑪公司的薩姆·沃爾頓、通用電氣公司的傑克·韋爾奇、花旗集團的桑迪·韋爾、戴姆勒-克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）的尤爾根·施耐普，以及英特爾公司的安迪·格魯夫等人之後，我發現，他們都有一個共同的特點，那就是：都對追求成功充滿激情。他們希望每天甚至每個小時都能取得成功，而且還鼓勵他們的員工取得成功；他們詛咒失敗，當他們沒有取得成功的時候，他們會採取糾正措施。這不是一種冷酷的、漠然的和空洞的東西，它是個人的一種能力；他們還會十分關注自己所做的是什麼、代表的是誰以及如何去完成這些任務。說到激情，當我還是哈佛商學院的一名學生的時候，我是無論如何也不會想到，激情還會成為個人領導能力中一個最為重要的因素。我甚至都沒有在哈佛商學院的課堂上聽到過有人提到過這個詞。實際上，我知道，如果不是37年前發生了一件至今讓我記憶猶新的事，我是不會對於激情在領導能力中的作用這個問題如此敏感的。在哈佛商學院讀書的最後一年，我因為找工作而經歷了幾次招聘面試，最後，我將主要意向集中在兩家公司身上，它們分別是：麥肯錫諮詢公司—一家諮詢公司，寶潔公司—一家系列日用消費品公司。那時，諮詢市場和日用消費品市場被認為是美國MBA學員都夢寐以求的兩個熱門領域。那次給我流下深刻印象的事件，就發生在我的最後一次面試過程中—那是一次與寶潔公司的一個非常高層的經理，在俄亥俄州辛辛那提寶潔公司總部所在地進行的一次面試。那時，我只是一個可塑性很強的23歲青年，在面試之前，我還沒有見到過如此高職位的公司管理者。在面試過程中，我想這位高級經理一定是感覺到我的這種沒有把握的心態了（的確，那時我所學習的東西都是為做顧問諮詢工作而準備的）。他於是說了一些我一生都不會忘記的話：「路，讓我們假設現在是星期五晚上，而且假設你現在要離開辦公室去取最新的尼爾森報告（尼爾森市場研究組織提供的系列日用消費品市場份額分析數據）。拿到報告后你發現，上個月，公司在肯塔基的市場份額下降了20%，這時候，你會在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活動安排，而來到辦公室中想出一個應對方案嗎？」我記得我當時是被這個問題給問懵了，而且，儘管當時我並沒有直接回答他的這個問題，但我的反應就是：我不知道。於是畢業后我就去了麥肯錫公司，因為我自認為自己或許更適合一個對「智慧」有着更高要求的環境，而很難對某個牙刷品牌在市場中的佔有率上升或下降有太多的激情。我犯了一個多麼大的錯誤！正如我在前文中所說過的，10年後，我又對超然而缺乏責任感的顧問工作感到厭煩了，我希望自己有機會去承擔某項責任，去做一些實際的事情並不斷地獲取成功、成功、成功。寶潔公司的那位高級經理所描述的那種激情，就是一位高級經理所應該具備的獲得成功的基本要素。激情屬於每一個人所有偉大的公司高層管理者—CEO以及他們的管理團隊，都應該擁有追求成功的激情，並將這種激情展示出來，以其為生存基礎，並且愛它們。現在，不要讓我再犯錯誤了，我已經不是一個膚淺的大學生式狂呼喝彩的樂觀主義者，也不是一個過分親熱和熱烈的人了。別忘了我對個人領導能力的描述：它是從戰略、文化以及溝通交流等方面的努力開始的，內容涉及考量、職責、可見性以及對公司的各個領域活動的積極參與精神等。沒有這些，激情就會成為組織領導人的一相情願式的孤掌難鳴，而整個團隊卻被競爭對手打得唏里嘩啦—猶如體育比賽時教練在邊線上大喊加油，但整個籃球隊卻以0∶63而慘敗（在足球比賽中或許就是0∶8）。