尋求外部諮詢

在1955年4月的那天上午開張營業之前，麥克洛伊和貝克已經就一個臨時公司結構和高層職責劃分問題取得了一致意見。傑克·麥克洛伊已經巧妙地處理了貝克的虛榮心：讓他擔任執行委員會總裁和主席的職務，自己則保留董事長的位置。當時的一記高招（但在短短的幾年之後就產生了問題）是，麥克洛伊還同意修改公司章程，他作為董事長、貝克作為總裁將被任命為聯合首席執行官。在最高層之下是新設立的執行副總裁。我被任命為規劃與開發執行副總裁，並負責所有員工職能；喬治獲得了同等級別，繼續管理商業銀行業務。要整合兩大機構的人事和經營絕非易事，因為兩個機構的個性都很強，文化各不相同，但這項複雜工作又十分關鍵，必須以一種既能鼓舞士氣，又能保持旺盛勢頭的方式進行。兩家的兼并為我們提供了一個獨特的良機，用於開發一種更加敏捷、更加有效的公司文化。我們中間有些人強烈認為，最佳途徑是聘請一家成功的管理諮詢公司，來設計一種更加嚴密、更加有效的組織結構。但銀行里的其他人則表示反對，對請進一家外部諮詢公司從事我們自己能做得更好的工作這種想法深感不屑。我們再一次陷入了「傳統衛士」與「現代派」膠著的僵局。幸運的是，我們找到了折中點。我的朋友彼得·格雷斯在重組格雷斯公司的時候，與他的許多傳統型官員遇到過類似的局面。彼得找到了一個可行的替代方案：他聘請了為通用電氣公司工作過多年的獨立顧問傑拉爾德·鮑爾。鮑爾並沒有帶來一支龐大的專家隊伍，而是請高級管理層委派8~10名能幹的官員跟他一起研究公司的情況。鮑爾發現這種程序非常有利於分析過程，減小了對公司管理層的威脅。雖然喬治·錢皮恩以及大多數其他高級借貸官員仍然半信半疑，傑克·麥克洛伊卻被說服了。1955年5月，在兼并完成僅僅1個月之後，我們聘請了鮑爾來作研究。那年的晚些時候，鮑爾提交了他的最終報告。從根本上說，該報告是對我和我的同事們在1952年建議的結構改革方案的進一步提煉，更加清晰地描繪了銀行的運作領域，明確設置了職權和責任分工。鮑爾還強烈建議我們成立或者加強一些專業部門—公司規劃、人事、市場營銷和公共關係—並聘請經過培訓的專業人士來管理這些部門。在我為銀行工作的那些年裡，被委派負責這些至關重要的職能部門的人的惟一合格條件，是他們沒有表現出在作貸款方面的特殊天賦。我認為那是個嚴重的失誤，因此，我現在作為負責的執行官，決心要賦予這些職能部門恰當的地位和權威。儘管喬治·錢皮恩以及美國部那些「大腕」百般阻撓—他們痛惜自己的自主權有所損失，但鮑爾建議的機構改革還是於1956年年底得到了實施。通過組織結構的合理化和管理程序的加強，那次改革成了大通歷史上的一個重要轉折點。