第二章 扎克伯格悖論（9）

即使是公司早期的一些非常睿智的員工，也低估了公司的發展潛力。這不是件容易的事，因為當公司內部的關鍵人物低估了公司的發展前途時，就很難辦，尤其是圍繞是否出售公司的這個問題。

這對於公司來說是很重要的一個+激情，藉此了解我們需要什麼樣的員工。

我希望現有的員工可以專註於創造更多更好的產品，這就是我們當前的基本態度。」--摘自《扎克伯格：?

?外界低估了我們的價值》於是，被出售的MySpace與堅守獨立的Facebook走上了兩種命運截然相反的發展道路。

MySpace被收購后，因為承擔著母公司作為上市公司的業績壓力，開始在網站上運行廣告，而在此之前，創始人克里斯·德沃爾夫（ChrisDeolfe）曾發誓永遠不做廣告。

短期內，MySpace的收入快速上漲，但過分重視廣告偏離了公司健康發展的路徑。

2006年夏季時，當時提出，如果MySpace連續三年點擊量大幅增長，它就會連續三年以每年支付3億美元的條件成為MySpace的獨家搜索引擎供應商。

在這種情況下，為了提高點擊率，MySpace不得不刊出一些不雅甚至令人作嘔的廣告。

當大量廣告充斥網頁時，用戶的體驗變得非常糟糕，很多忠實的用戶選擇了逃離。

另外，MySpace原來的發展模式也受到了收購者默多克的

「干擾」。新聞集團總裁魯伯特·默多克（RupertMurdoch）出身於傳統小報，在不經意間就把作為社交網站存在的MySpace改造成了一個傳播信息的網路媒體。

於是，人們看到，MySpace開闢了音樂、視頻、體育、新聞和時尚等頻道，將重心轉移到內容上，開始逐漸趨向於像雅虎一樣的門戶網站。

到2010年10月改版時，MySpace已經越來越像傳統的媒體網站了，於是默多克乾脆把它定位為社會化娛樂網站。

當MySpace逐漸轉型成為媒體，以廣告和內容為核心時，它就失去了作為社交網站的強大優勢以及令人難以想象的創富能力。

而Facebook堅持社交網路的定位，以社區關係為核心，在此基礎上讓用戶生產內容，並在龐大的用戶和信息基礎上尋求更多商業模式。

這顯然與圍繞廣告而非用戶的MySpace大相徑庭。而Facebook擁有如此強大價值的關鍵點，恰恰是其龐大用戶提供的內容，而非MySpace精心打造的媒體資源。

即使是公司早期的一些非常睿智的員工，也低估了公司的發展潛力。這不是件容易的事，因為當公司內部的關鍵人物低估了公司的發展前途時，就很難辦，尤其是圍繞是否出售公司的這個問題。

這對於公司來說是很重要的一個+激情，藉此了解我們需要什麼樣的員工。

我希望現有的員工可以專註於創造更多更好的產品，這就是我們當前的基本態度。」--摘自《扎克伯格：?

?外界低估了我們的價值》於是，被出售的MySpace與堅守獨立的Facebook走上了兩種命運截然相反的發展道路。

MySpace被收購后，因為承擔著母公司作為上市公司的業績壓力，開始在網站上運行廣告，而在此之前，創始人克里斯·德沃爾夫（ChrisDeolfe）曾發誓永遠不做廣告。

短期內，MySpace的收入快速上漲，但過分重視廣告偏離了公司健康發展的路徑。

2006年夏季時，當時提出，如果MySpace連續三年點擊量大幅增長，它就會連續三年以每年支付3億美元的條件成為MySpace的獨家搜索引擎供應商。

在這種情況下，為了提高點擊率，MySpace不得不刊出一些不雅甚至令人作嘔的廣告。

當大量廣告充斥網頁時，用戶的體驗變得非常糟糕，很多忠實的用戶選擇了逃離。

另外，MySpace原來的發展模式也受到了收購者默多克的

「干擾」。新聞集團總裁魯伯特·默多克（RupertMurdoch）出身於傳統小報，在不經意間就把作為社交網站存在的MySpace改造成了一個傳播信息的網路媒體。

於是，人們看到，MySpace開闢了音樂、視頻、體育、新聞和時尚等頻道，將重心轉移到內容上，開始逐漸趨向於像雅虎一樣的門戶網站。

到2010年10月改版時，MySpace已經越來越像傳統的媒體網站了，於是默多克乾脆把它定位為社會化娛樂網站。

當MySpace逐漸轉型成為媒體，以廣告和內容為核心時，它就失去了作為社交網站的強大優勢以及令人難以想象的創富能力。

而Facebook堅持社交網路的定位，以社區關係為核心，在此基礎上讓用戶生產內容，並在龐大的用戶和信息基礎上尋求更多商業模式。

這顯然與圍繞廣告而非用戶的MySpace大相徑庭。而Facebook擁有如此強大價值的關鍵點，恰恰是其龐大用戶提供的內容，而非MySpace精心打造的媒體資源。