第56節 有效處理投訴的方法步驟（3）

客戶的投訴是最好的禮物

品牌是對客戶的一種承諾，除了產品質量的承諾，不斷提升的服務意識也是品牌中應有之義。「品牌危機中的馬赫原理」認為，越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機。

大品牌由於長期的良性積累，擁有系統的戰略規劃能力和規範的營運管理能力，以及高超的危機管理能力，這三項能力的卓越表現正是國際品牌的「救身衣」和「護身符」。一些小的品牌，由於戰略規劃還不盡合理或處於調整之中，營運能力也尚未形成規範，處理危機的經驗也很有限，往往還沒有準備妥當之時，就在一次危機中倒地。

在日常生活中我們看到，越是優秀的品牌，受到的批評和投訴往往也越集中。寶馬、豐田、賓士、東芝、微軟、寶潔、戴爾、麥當勞、肯德基，誰沒有遭遇過投訴？靠著廣大客戶的批評、激勵，名牌跑得越來越穩、越來越快。

以人們比較熟悉的食品行業的名牌麥當勞為例，它曾被一位華裔教授指摘存在食品安全問題，因為這位教授在麥當勞的漢堡中吃出了一枚鐵釘。在那位華裔教授從麥當勞漢堡里吃出鐵釘后，人們沒有減少去麥當勞就餐的次數，也沒有停止食用麥當勞食品，因為大家都會覺得，麥當勞的「鐵釘」不過是一個偶然事件，對麥當勞的食品衛生問題，仍然是可以信任的。不斷發生的各種品牌危機事件與媒體的轟炸，並沒有對這些品牌造成根本性影響和傷害，他們依舊響噹噹，大多數消費者也並沒有因為這些事件而影響他們的購買。

消費者的投訴處理不當是企業一直頭疼的問題。像「砸大奔」等事件之所以發生都是由於處理消費者投訴不當釀成惡果。美國提運公司副總經理瑪麗安娜拉斯馬森提出過一個著名的公式，即：處理好消費者的投訴＝提高消費者滿意程度＝增加消費者認牌購買的傾向＝更高的利潤。

索尼在中國的公司曾經發布了一則《致索尼彩電用戶的通知》，由於索尼有10款特麗瓏電視機的零件有瑕疵，索尼將在日本召回34萬台「特麗瓏」電視機。在中國市場，索尼公司並沒有銷售以上10個型號的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間，索尼在中國生產的少量21英寸彩電有6種型號也使用了該類電容器件。如有中國用戶發現以上型號的索尼彩電出現類似情況，索尼在中國的客戶服務機構將會負責提供「恰當的檢查及維修服務」。

索尼中國公司在許多媒體都還不知情的情況下，主動在自己網站上公布了《致索尼彩電用戶的通知》，把出現瑕疵產品事件的來龍去脈進行了描述，並提出了相關解決的辦法。

索尼在處理這次危機時把可能會擴大的危機盡量弱化和降低擴散性，體現了一家跨國公司的管理風範和所應當承擔的社會責任。

如果企業能處理好因為自身行為的不當所導致的消費者投訴的話，消費者不僅不會遠離企業，相反地，他們會認為這是一家值得信賴的企業，從而提高消費者的滿意度，並極大的刺激消費者的「二次購買」。畢竟，誰都有可能犯錯誤，關鍵是犯了錯誤的態度。

名牌企業作為領跑者，必然要承擔出頭的壓力。只有社會和客戶不斷地以更高的標準要求，才能不斷保持進取、創新，才不致懈怠。長此以往，想不走在最前邊都不行。

打不倒的世界名牌

在美國《商業周刊》的全球100品牌排行榜中，可口可樂曾經名列第一，有著上百年歷史的可口可樂公司，曾遭遇過不少品牌危機事件，但它在市場上的核心競爭力從沒有被動搖過，依然是受眾多消費者喜歡的一個產品。

伴隨國際化經營，可口可樂不止一次的爆發了「形象危機」。在印度、美國、英國、比利時，可口可樂都曾面臨困境和危機。面對危機事件，可口可樂是如何應對的呢？看看下面這個案例，也許會對你有所啟發。

1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之後發生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛。已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。

可口可樂公司立即著手調查中毒原因，同時收回可口可樂部分產品。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛普的工廠發現包裝瓶內有二氧化碳。但近一個星期，可口可樂亞特蘭大公司只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業辭彙，也沒有一個公司高層人員出面表示對此事及中毒者的關切。

此舉觸怒了公眾，消費者認為可口可樂公司沒有人情味，消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時政府堅持要求可口可樂公司收回所有產品，公司這才意識到問題的嚴重性。

可口可樂公司董事會主席和首席執行官道格拉斯伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，強調可口可樂公司是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。第二天，依維斯特在比利時的各家報紙上發出由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，並向消費者退賠，為所有中毒的客戶報銷醫療費用。

此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在網際網路上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。在整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。

隨著公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：「我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。」商場里，人們在一箱箱地購買可樂。

據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。不過，比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

可口可樂平時都有危機處理小組，包括各部門成員，如生產銷售人員、對外推銷人員、技術質量控制人員，甚至電話接線員。一旦危機發生，訓練有素的接線員是公關的第一道門戶。據說，在危機發生時可口可樂幾小時內就可以聯絡到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這正是可口可樂嚴密高效的組織協作的體現。

可口可樂這樣的國際品牌，無論在業務流程還是管理流程上，都相當規範和通暢，一旦危機爆發，這種企業就能在最短時間最大限度地控制並扭轉危機事件，令很多國內企業望塵莫及。