12.第三節拐大彎，不拐死彎（4）

生死劫難，聯想不是沒有遭遇過，但最終都挺了過來。也正是在磨難中，柳傳志才日漸成為中國企業界大師級的人物，聯想團隊才鍛煉成一支能夠應付各種困難險阻的優秀隊伍。

柳傳志希望自己是一個「弱勢」的董事長，更願意相信並依賴已經成長起來的年輕人。

我是從做製造業一路摸索走過來的，因此對於製造業的很多東西把握都比較准。但現在，我做的是專業投資和戰略股東，很多是互聯網，非傳統產業，我願意更相信年輕人的判斷力。在我們的投資公司里，我希望是強勢的ceo，弱勢的董事長。我來輔助他們的決策。

聯想控股第一階段的一個遠景就是上市。柳傳志對聯想控股的上市一點兒也不含糊。因為通過上市，聯想可以募集到更多的資金，能夠有更好的運作，而且對聯想的團隊、管理團隊都是一個長期且直接的激勵。

聯想控股最新的展戰略：就是要成為一家金融服務和投資公司。聯想控股旗下有兩家從事投資的公司：一家為聯想投資，成立於2001年，主要致力於早期風險投資和成長期投資；一家為弘毅投資，成立於2003年，側重投資上市前企業的私人股權投資公司。聯想旗下的投資公司都是中國的老牌風險資本。

對於自己接班人的人選，柳傳志還要察其，觀其行，這需要一段時間。柳傳志對接班人問題顯然沒有那麼着急。「聯想一貫講的是賽馬中識別好馬，光練不說是傻把式，光說不練是假把式，所以我們不但看人說的怎麼樣，還要看他練的怎麼樣。」

柳傳志手中的聯想很可能會是一個沒有家族的家族企業。聯想沒有家族，就是說聯想不是哪個人的，不是哪一家的，不是以血緣關係為基礎的。聯想是家族企業，只是說聯想能夠傳承自己的文化觀念和精神品格，繼任者可以承接既有的管理思想。這樣來理解的話，柳傳志所謂的「家族企業」還是有相當優勢的，因為家族企業最容易讓繼任者有事業心，有更長遠的規劃和展。

深度評析

生在成功者身上的事叫故事，對於失敗者而就成了「事故」。比較兩個成功者柳傳志和任正非的故事會是一件饒有興味的事。

相比較而，任正非比柳傳志更神秘。今天人們喜歡把任正非視為「華為教父」，但關鍵的問題是：任正非是誰？1987年的時候，我們不知道任正非是誰，因為他和無數個無名的創業者還一起徘徊在深圳的街頭，倒騰些小玩意兒，賺些小錢，經歷一些小喜小悲，如此而已。

即便到了2010年，你又能知道任正非多少呢？他20年來作為華為創始人幾乎沒有接受過國內媒體的採訪，很神秘，很低調，很內斂，着實就是一個深居簡出的教主，一個神龍見不見尾的大佬。但有一組數字卻是清晰可見的，也是讓人震驚的：2007年，華為的銷售規模還在100億美元的門檻外徘徊，兩年後即拿出300億美元。金融危機泛濫的2008年，競爭對手紛紛吞吃負增長的苦澀飯菜，華為卻取得高達42。7％的營收增長。2009年的最後一天，華為總裁任正非在致員工的新年賀詞中宣佈，華為在2009年的銷售額超過300億美元，銷售收入達215億美元。據權威的市場研究機構的報告，華為現已是全球第二大移動設備供應商。

任正非關起門來會對自己人常說：華為不是一家上市公司，沒有向公眾披露內部信息的義務，只要對政府負責，對企業經營負責就行了。外界對華為充滿了好奇心，甚至有些神秘。華為的員工基本上都會都拒絕媒體的採訪，因為華為的鐵律之一就是：如果你沒有權利代表華為說，那就不要說。

聯想有中科院這座大靠山，有國資背景；而華為在1988年創立時，孤軍奮戰創未來，註冊資金僅為2。4萬元人民幣，百分百的民企。

兩家企業最初都倒騰過東西，做過貿易，只不過後來華為在技術道路上走得更堅決、更純粹。任正非最初成立華為的主要業務就是做香港康力公司的hax模擬交換機的銷售代理。80年代的特區有信息優勢，把產品從香港倒騰到內地，賺取兩者之間的差價。像程式控制交換機這類高科技設備，任正非這時候還玩不起，那都是外商的絕活，自己只有好奇和驚訝。