8.第二節建班子、訂戰略、帶隊伍（4）

如果聯想集團要想繼續穩定走下去的話，柳傳志認為對楊元慶個人而，挑戰主要體現在學習能力上。對於在中國如何搞好一個製造企業，楊元慶已經積累了相當豐富的經驗。但對於走到國外去，管控一個國際性企業，對他即使不是一個全新的課題，也是一個相當新的課題。

數年過後，當65歲的柳傳志宣告復出，楊元慶出任聯想集團ceo時已經胸有成竹：

在過去的幾年中，我們把這些問題都看清楚了，心裏面有底了。今天我對自己是充滿信心的，我覺得我會比這個行業里的任何ceo都做得好。

「斯巴達克方陣」

聯想一直在高速展之中，市場越做越大，產品越來越多，一批批新員工步入聯想的大門。他們選擇了聯想，與聯想共展。柳傳志曾說：

聯想需要三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，能訂戰略的人。

三種人才有高下之分，但都需要揮他們各自的潛能。如何打造出一個強有力的戰鬥團隊才是一家企業能否取得成功的關鍵所在。古希臘軍隊在作戰時，重裝步兵身穿防護盔甲，戴頭盔，手持圓盾，肩並肩緊密地排列在一起；前排士兵放平長矛向前，後排把長矛架在前排士兵肩膀之上，這就構成一面矛牆。他們會踏着準確的步點向敵人步步緊逼。這就是斯巴達克方陣，講求的是團隊作戰。

2009年9月，柳傳志重新出任聯想控股董事長。老將重出江湖的一個重要任務還是帶好隊伍。柳傳志說，如今的聯想團隊是一群高理想、高追求、高智商的年輕人的結合。這是值得慶賀的，各個都是高素質的精兵強將，但柳傳志還是擔心—這只是結合，還不是一支真正的「軍隊」，還不是一個「斯巴達克方陣」。

我下定了決心，要把這支隊伍帶好，這是我站好最後一班崗的最重要的職責之一。

聯想的理想和願景堪稱偉大—以產業報國為己任；要值得信賴，並受尊重；做到多行業領先；在世界範圍內有影響力；國際控股。那麼，為實現這些願景和理想，最重要的工作是什麼呢？柳傳志說，最重要的就是內部磨合。

2001年，時年57歲的柳傳志把聯想的業務分拆為聯想集團和神州數碼，分別交予楊元慶和郭為兩個接班人打理。為平衡楊元慶和郭為兩位愛將之間的關係，柳傳志特意提拔朱立南來操盤。這次分拆大獲成功，朱立南一舉成名，位列影響聯想的10大人物。柳傳志稱朱立南是「又一位少帥」。朱立南做事幹練到位，分別與楊元慶、郭為兩人私交甚好，目前是接班柳傳志的熱門人選。

柳傳志曾經說：「小公司做事，大公司做人。」在用人方面，聯想過去都是以培養激自己的幹部為主。到了2003年，聯想出現了「空降兵」趙令歡。趙令歡進入聯想控股，擔任聯想控股副總裁、弘毅投資總裁以後，使得聯想在短時間內迅速打開局面，在收益上大獲成功。「空降兵」在柳傳志看來有兩大特點：一有國際視野，二有專業背景。柳傳志充分地肯定了「空降兵」的作用：「沒有他們的到來，聯想做不了大事，是不可能實現願景的。」當然，畢竟是空降而來，需要在企業文化的磨合上多加留意，其中最主要的是核心價值觀和方法論的真正認同。如果在這一點上達不成一致就會壞大事，甚至會讓聯想的事業功虧一簣。