1.第一章 老員工是企業的資源與財富
任何一個企業的存在，員工是基礎是保證。***老員工與企業的展有著很深的淵源，對企業的展歷程及企業文化比較了解。他們的去留，決定了企業的生存，影響著企業的展，這是一個不爭的事實。如何留住老員工，是所有企業管理者必須研究的重大課題。
企業的第一資源
企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的第一資源，是科技進步和社會經濟展最重要的資源和主要推動力。哪個企業吸收並聚集了優秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和經濟競爭中立於不敗之地。人才是企業的第一資源，是企業展的原動力，這已成為我們的共識。企業能夠在同行業的激烈競爭中保持了業績的持續攀升，其根本原因，就是擁有優秀的人才，擁有優質的產品。
人力資源是企業第一資源，也是最重要的資源，但這是為什麼？因為企業存在的唯一目的就是為了贏利，通過對各種資源的組合，使產出大於投入而形成利潤。但任何資源的機械企業是無法增值的，而人是企業中唯一可以使資源增值的資源，通過人的活動，將其他各類資源有機組合在一起，才能產生新的價值，從而讓企業獲利，而且是唯一可以自我增值的資源。也就是說，企業的市場競爭說到底是產品的競爭。在一些領域裡，產品日益同質化，如果要尋求突破，就必須調整產品結構，必須有更精、更優的好產品。然而，好產品的誕生又必須依賴掌握核心技術的科研開人才――老員工加新員工，如果把他們的卓越智慧轉化成優秀產品，那麼，企業的核心競爭力就會進一步增強。
青島雙星集團總裁汪海說，員工是企業財富的第一創造者，是企業的主人，不應當簡單地視其為廉價勞動力。汪海在雙星集團宣布：「在雙星，沒有『打工仔』和『打工妹』，更沒有新職工和元老之說，所有的人都是『雙星人』，都是平等的，都是雙星的『駐外大使』和『形象代人』，大家的一一行、一舉一動代表的是名牌標準和雙星形象」。
將人力資源作為企業的第一資源，讓老員工真正做主人，成為企業立於市場不敗之地的基礎和動力。為老員工創造良好工作環境，讓「魚身」躍起來；為老員工創造展提高的機會，讓「魚頭」抬起來；給員工提供參與機會，讓「魚尾」甩起來。放水「養魚」，激了新員工熱，又大大增強了雙星的凝聚力和向心力，有力地推動了雙星大展。
對於自己與雙星共存共榮的魚水關係，雙星機械總公司的老員工尹宗區和程秀娥夫妻深有體會。融入和諧的雙星大家庭，他們感到自己在當家作主，有了為家精打細算的責任。尹宗區在不影響質量的前提下節約了原材料，共節約資金41000元。程秀娥在她班組裡是唯一的女職工，但在車間舉行的鉗工比賽中，她以質量高、尺寸精確、用時最短奪得了第一名，被車間評為「鉗工大王」。這大大影響和帶動了新員工工作的積極性。
在雙星，把企業辦成老員工的「家」，是公司自始至終的努力方向。現在夫妻、全家投奔雙星的家庭已經不在少數，雙星各單位湧現出了眾多「家庭工」、「夫妻工」、「姊妹工」、「兄弟工」；公司從學習、工作、生活等各方面格外關心和重視他們，使經營管理中更多地融合了人的親成分，更大地揮了老員工的潛能，並達到了帶動新員工的目的。
劉仕祥以前是雙星集團魯中公司一線老員工，2004年他被授予「創新能手」稱號，同時被破格聘任為高級工程師。目前，雙星已有20多名一線工人被聘任為高級工程師；而像劉仕祥他們這樣的農村青年職工當上領導和管理骨幹的還為數不少。
近年來，雙星把培養高級技能人才納入戰略規劃，徹底打破學歷、資歷的限制，本著「不看文憑看水平，不看資力看能力」的原則，只要懂技術、會管理，就大膽啟用，靠競聘一大批一線老員工走上了管理和技術崗位。一些「夫妻工」、「父子工」等同時被聘任上管理和技術崗位。在一般人的印象中，親戚不能用，但是雙星卻鼓勵親朋好友一起上。汪海認為：市場經濟就是打仗，打仗誰能打贏用誰。「打虎親兄弟，上陣父子兵」，自己家有人才，完全可以吸收，打仗不應受血統限制，關鍵是要做到產權清晰，管理規範。
為調動老員工參與企業管理的積極性，真正使每一名新老員工都成為參與企業管理的主體，2004年底開始，雙星將「農村土地承包責任制」的做法移植到企業管理中來，創造性地推行了市場化承包的管理辦法，把崗位變成每個人的「責任田」，「冒」出眾多「小老闆」，使該集團各單位生了一場新的管理革命，從體制和機制上為老員工做主人提供了條件，使每名老員工意識到「自己真正當家作主，勞動既是為了公司，也是為了自己」，通過合理的制度，更充分地體現了勞動的價值，豐富並升華了「主人翁」思想，使老員工「當家作主」，真正變成了現實。同時，雙星通過打造鼓勵新員工學技術的一套完整的機制，使培訓學員在不同的崗位上創出了許多特色的技術、特色的工藝和特色的管理方法，促進了企業創新提質降耗，為雙星應對日趨激烈的市場競爭形勢，創造了新的巨大優勢和條件。
毫無疑問，要想使業務取得成功，企業必須獲得有競爭力的人力資源。但其前提條件則是企業的人力資源管理在更新、開、激勵、監控等方面是否具備吸引人才和深遠展的優勢。換句話說。凡能夠重視人力資源的企業雖弱而強，能夠得到可持續展，最終可以取得成功；凡不能夠重視人力資源的，雖強而弱，可能會盛極一時，但終究必敗。所以我們說，人力資源是一種可持續展的資源，是影響全局的因素，與資金資源相比，具有更重要的作用。人力資源的價值來源於兩個方面，即手和腦，兩者結合起來就是企業生存與展的充分必要條件。也正是因為人力同時具備兩方面的特性，使得它比資金資源更有重要性，所以稱人力資源是企業的第一資源是當之無愧的。
企業財富的創造者
「現在招不到工人，『用工荒』很讓人頭痛。」近日，一些企業管理者一致叫苦。為什麼會出現這種狀況呢？調查后現，除了地方經濟社會事業展快，用工需求量增多，大量的勞動力外流等因素外，最根本的原因還是部分企業一線員工勞動強度大，工作時間長，工資收入普遍偏低，有時還有拖欠員工工資現象。面對環境變化，企業用工越來越困難，員工管理成了企業管理的核心。誰都知道，以人才求生存，以人才求展。企業的競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下。人心向背，員工去留，決定了企業的生存，影響著企業的展，這是一個不爭的事實。可問題是一些私營企業，個別管理者不是「心太軟」，而是「心太黑」，不尊重員工的勞動，如此，員工怎會安心工作呢？
員工是企業財富的直接創造者，無論是集體企業，還是個體私營企業，員工的主人公地位始終沒有變。因此，出現「用工荒」現象，一些企業管理者應該深刻反思，多從自身找原因，多問幾個為什麼？為什麼別人的企業人氣興旺、紅紅火火？自己卻招不到工人，陷入困境。因為別人是靠感、靠環境、靠待遇，留住員工，善待員工，關心員工。常道，人心都是肉長的，你對別人好，別人自然會給你回報。
15年前，朱國平投入60萬元創辦了飛達。他用鑽頭一樣的鑽勁兒，在國內第一個把傳統刀具推向了歐美，建起了亞洲最大的鑽頭生產基地……飛達現在6000多名員工，每月工資就要750萬元。外地員工父母在世的，享受村民待遇，每月30元生活費。他們高興得不得了，有的寫感謝信過來。廠里還成立了一個基金，銷售員年終把獎金所得，拿一點放到基金會。對特困戶，遇了車禍、生了癌症等特殊困難的，由基金會每年支付幾十萬元。這就形成了和諧的氛圍，員工與員工、員工與企業的和諧。朱國平說，不孝敬父母不是好員工，不關心員工不是好領導；我們用樸實的話語教育大家，營造一個和諧的企業環境。
雖是私營企業老闆，可老朱始終認為，員工創造了財富，再虧不能虧員工，苛刻對待員工，企業是沒法興旺的。5年以上的員工住房免費，水、電、氣齊全。員工對企業的感相當深，大家都不願意離開飛達。這麼多年來，飛達甚至沒有生一起合同糾紛。有了員工的支持，企業自然而然地不斷壯大。
通過5年的自主開，飛達把納米技術應用於傳統的鑽頭，比普通鑽頭的性能要高出10倍。這項技術已經通過了鑒定，並在歐美申請了專利。納米鑽頭一年可以凈賺10個億，還可減少鋼消耗量2萬噸，每噸鋼售價7萬元，節約了大量資源。同時，產品的附加值提高了，原來的普通鑽頭2毛錢一根，現在可以賣到9毛，可以增加5-6毛的附加值。每年生產14億支，經濟效益就很可觀了，也改變了中國產品在國際上低檔貨的形象。我們感到，任何一個產品，只要想辦法創新，想辦法不斷地技術改造，就會有增值空間。
朱國平說：「這麼多年過來，我覺得，做人心態要平衡，心胸要寬廣，只有心胸寬廣，你的舞台才會寬廣。對人要真誠、厚道。往往吃虧是福，不能只看表面上贏了。很多企業為什麼失敗？重要一點就是心態問題。有的人好勝，要面子，盲目展，拚命融資，結果形成泡沫；有的人不擇手段，一夜暴富，虧了幾十年的員工，從良心道義上也說不過去。這樣的企業後來往往不行了，它錢來得太容易了，去得也容易，不是一磚一瓦砌起來的房子，容易倒；有的企業不守法，不懂法，不依法，不誠信，好上幾年就垮掉了。」
在過去的展過程中，許多企業管理者曾經把員工當作賺錢的工具，甚至採取了一些封建家長式的管理作風，缺乏對員工的理解，沒有尊重員工的生存價值和創造價值。市場經濟的勞資關係是一種雙向的選擇，合理地設計和實行新的員工管理體制和有效的激勵機制，這是非常重要的。包括對於勞動法的執行，積極維護勞資雙方利益。這是企業吸引員工的基礎，一個管理落後的企業，永遠也不會留住員工。
人是企業展的動力源泉，是企業的支柱，是企業的第一資源和重要資本。無論是戰場，還是商場，實質上都是人才的較量。海爾集團前董事局主席張瑞敏曾說：「市場的競爭，無疑是產品質量的競爭，說到底是人才的競爭，是一個企業整體技術素質的競爭。一個產品質量的好壞，是企業所有崗位技能的集中表現。因此，我們把全員培訓作為企業的立業之本，追求全員卓越。」企業興衰成敗，關鍵在於人。所以，企業務必把人看作一切工作的出點和落腳點，一切依靠人，一切為了人。同時，隨著人力資源的展，企業再也不能簡單地把員工當作成本，而要把人看成是企業最為重要的資本，企業核心競爭力的根本。畢竟，企業是去人則止的事業。
老員工決定企業的成敗
常常有企業管理者認為：老員工就是一張支付養老金的票，只要簽了合同就會給企業帶來無可估量的負擔。有的企業管理者甚至這樣認為：我們也是要做生意的，企業不是養老院。有些管理者卻不這樣認為，他們說，能夠成為企業負擔的員工早在他們還未能適應企業生存之時就淘汰了，留下來的員工都是企業的財富。
新希望集團的老總劉永好先生也深得此道，他說，希望集團既要善待那此「從天而降者」（指外來人才），更要善待老員工，這是保證希望集團的事業持續、穩定、快速展所必須要做的。這位著名的企業集團老總都認為，企業是社會的，最後還得歸還於社會。所以，企業是大家的，由大家創造由大家分享企業的一切，最終使企業服務於每個人，這個重要思想一直貫穿在他們的企業活動中。正因為這樣，他們的企業才能深深地紮根在每個員工的心目中，才能深深地紮根在社會生活的土壤里，因而才能生機勃勃，日益健旺。
與這位有著如此偉大胸襟的企業家相比，一些企業管理者卻把企業搞不上去的原因一味地歸咎到員工身上，把老員工始終當成了「包袱」，想著法子往出甩。也許他們並不懂得：老員工在日常工作中的一舉一動，起著「榜樣」的作用，無論是好的方面，還是不好的方面，時刻在影響著企業生存環境，影響著其他員工。新員工對企業的認識，最大的影響來自於老員工在工作中給新員工灌輸什麼樣的觀念。因此，老員工是企業文化重要的傳播渠道。
一家商業企業的許多老員工說，我們當年住的是潮濕陰暗的土坯房子，每月只有三四十塊錢工資，商場也是用鐵皮蓋的，夏天漏雨冬天透風，條件特別差，但領導總是說，要向前看，先建設后享受，要克服眼前暫時困難，將來每個員工都會過上好日子的。可是，我們現在老了，有的剛剛才過四十歲，就讓我們買斷工齡，想拿兩三萬元把我們打掉，你說說，現在要這麼點錢頂啥用？！
這家企業近年來儘管經營狀況不是很景氣，但總資產已近三億元人民幣。這些資產除了國家當初有一些投資外，大部分是由這個企業的所有員工創造的。老職工們當年拿的是低工資，享受的是低待遇，而能夠辛辛苦苦地工作著，就是為了將來退休后能有個「著落」。
從理論上講，他們年輕時所創造的一部分價值轉移到了後面來享用，可是，這個企業並不是到了破產的程度，也並不是養活不起那麼幾十個老職工，卻用「甩包袱」的辦法爭效益，而這樣的效益其實是從職工身上剝離下來的，再說，要這樣的效益幹什麼用？
老員工在企業各級層面上，基本上都是骨幹力量，如何得到他們的支持是對企業管理者能力的重要考驗。一方面，老員工對企業有很強的責任感，熟悉企業制度，熟悉工作流程，對服務質量的把握，是許多新進的員工所比不上的。另一方面，老員工的優勢還在於他們對環境比較熟悉，有較高的工作效率，有較強的業務水平，並對企業有很強的責任心和認同感等，這些對企業來說是非常寶貴的財富。
多年前，初涉商海的百龍總裁孫寅貴，因在人力資源管理上的短視而備受業內人士的詬病，並為此付出慘重代價；今天，他與全部員工當中的30％簽了100％的無固定期限合同，而且對那種把老員工看作是一張支付養老金票的人嗤之以鼻。其間他到底生了什麼，讓他改變如此之大？而今的百龍終於癒合了傷口，曾經的錯誤卻成為了百龍最大的優勢之一。
有一句話，孫寅貴常掛在嘴邊：百龍的主要產品是人。這也是百龍自開張以來的口號之一。這個頗有前瞻性的口號讓人不禁將百龍和「人才型企業」放在了一起，孫寅貴也曾驕傲的回憶到：「短時間內聚集了一個令外人羨慕不已的人才群，是百龍在短期內突然崛起的重要原因。」事實確實如此，但遠不僅限於此。人才式企業更需人才式管理。儘管百龍將人才鏈的最上端做到了極致，卻忽略了中下游的培養、選拔、獎懲等制度完善，使得一些頗具抱負的人才在進入到企業之後，難以得到價值的實現，很快便因「毫無出路」的悲觀想法而紛紛辭職。當時的孫寅貴僅僅是引來了優秀的人才，但是沒能留住他們。
缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業向來危機四伏。於是，百龍還未上成人禮便開始有了夭折的跡象。正如《總裁的檢討》一書中所寫：「人才流動過頻、人才隊伍極不穩定，一支本來能夠成就大事的人才隊伍就這樣輕易地自毀。」如今的百龍依然重視人才，「百龍的主要產品是人」這句話依然是孫寅貴常常告知下屬的基本原則之一。同樣的重視人才，但不同的策略。百龍現在顯然更重視老員工的重大作用，眼光也逐步集中在如何將老員工留在企業中。原因正如孫寅貴所說：雖然流水不腐、戶樞不蠹，但能留下來10年的員工，都是企業的精英。和很多空談重視留住員工的企業不同，百龍有過切膚之痛。現在的孫寅貴不僅只是在各個招聘策劃案上奮戰，還會常常親自帶隊在企業內部宣講企業精髓、塑造員工凝聚力。
現在，百龍的基層管理者中有50％以上都是內部培養起來的，也就是老員工。這些精英們不僅工作能力、創新能力都非常令人滿意，其經驗對企業來說也是「不可或缺」的財富。
而一些企業以改革為名，不能很好地對待老職工利益，與前面談到那位企業家相比，是對企業的前途不負責任的一種表現。這些老員工基本上都有5年以上的工齡，是企業的精英。他們雖然個性迥異，但工作能力、創新能力卻非常出色，其忠誠度對公司來說更是「不可或缺」的財富。他們對企業的了解很深，有著共同的價值觀、有著同樣的共識和默契，享受著共通的文化平台。在進行信息傳遞和協作工作時，有著新人無法比擬的高效率和高認知能力。希望這些企業能從良心上自責，把保證每位職工得到自己應得的利益看成是企業追求的一個最基本的目標。
老馬識途
許多企業在成長過程中都要面對的一個共同問題：如何管理企業中的老員工。儘管來自實踐的解決方法見仁見智，但要麼極具技巧，要麼反目成仇。成功的經驗顯然不能複製，而失敗所帶來的痛苦就彷彿藤蔓，使那些原本希望茁壯成長的樹木不得不收斂偉大的理想。充滿理性思維的西方管理學教科書沒有提供令人滿意的答案，看來只能另闢蹊徑了。好在這原本不是什麼新問題，而且這個問題也不單單隻在企業里出現。於是，我們就可以在更大的範圍內搜尋解決這個難題的範例。幸運的是，璀璨炫目的中國成語為我們提供了許多相關的故事，它們極大地豐富了我們的思路，而對解決上述問題最有啟的莫過於老馬識途、寶刀不老和老驥伏櫪這三個成語。
公元前663年，管仲與齊桓公伐孤竹，密盧逃到孤竹國，向國君答里呵求援。答里呵派大將黃花率兵跟密盧前去迎戰齊軍，不料，黃花一出陣就被齊軍打得大敗。黃花逃回去對答里呵說：「齊侯率軍前來，不過是要捉拿密盧，與我國毫無關係。我看不如殺了密盧，與齊侯講和，方能保全我們自己」。另一位大臣則獻計說：「北方有個地方叫『旱海』，又稱『迷谷』，那裡茫茫沙漠無邊，路途難辨。如果能把齊軍引入『迷谷』，不用一兵一卒，就能使齊侯人馬全軍覆沒。」
黃花聽到這裡動了心眼。於是去殺了密盧，割下了級，直到齊侯軍中，獻上密盧級，並稱答里呵已經率軍逃跑，自己願歸順齊侯，為齊軍引路，追擊答里呵。齊侯見黃花獻上密盧級，便信以為真，率領大隊人馬跟著黃花向北追擊。黃花在前面帶路，齊侯人馬隨後緊跟。進了沙漠，才拐了幾個彎就找不到路了。茫茫無垠的黃沙，好似靜靜的大海，既分不清東西南北，也辨不出前後左右。齊桓公想找黃花來問一問究竟是怎麼回事，但哪裡還有他的影子？這才知道中了黃花的奸計。這時太陽已經下山，夜幕籠罩著大地，四周漆黑一片，西北風一個勁地刮，凍得士兵直抖。好不容易等到天亮，才現人馬已零散不全。齊桓公命令趕快尋找出去的道路，但大隊人馬轉來轉去，怎麼也走不出這個迷谷。這時，管仲猛然想起老馬大多認識歸途，便對齊桓公說：「老馬識途，無終國的馬很多是從山戎弄來的，不如挑選幾匹無終國的老馬，讓它們在前邊走，興許可以找到出去的路。」齊桓公雖然將信將疑，但又沒有別的辦法，就同意試一試。於是管仲挑了幾匹老馬，讓它們在前邊走，大隊人馬跟在後頭。幾匹老馬不慌不忙地走著，果然走出了迷谷，回到了原來的路上。
企業在考慮老員工管理時，先要知道，他們就像那些識途的老馬一樣，是企業記憶的體現。老員工了解企業的成長過程，了解企業重大決策的背景，了解企業的成功和失敗。這些歷史提供的路標可以幫助企業避免重複同樣的錯誤，從這個意義上講，老員工所擁有的經驗是極其寶貴的，不僅不應該被遺忘，還應該讓更多的企業成員去分享。這個故事恰恰說明了老馬識途的前提，儘管老馬具有識途的本領，但如果沒有人能夠去欣賞它們，它們的作用也揮不出來。
這個成語告訴我們，企業內的老員工是有價值的，他們對歷史的把握是企業邁向未來的基礎。而為了使老員工能揮作用，企業應該有寬闊的胸懷，應該懂得尊重企業內的老員工。這正是老員工揮作用的第一步。
《三國演義》第七十回：葭萌關守將孟達、霍峻，知張合兵來。霍峻只要堅守；孟達定要迎敵，引軍下關與張合交鋒，大敗而回。霍峻急申文書到成都。玄德聞知，請軍師商議。孔明聚眾將於堂上，問曰：「今葭萌關緊急，必須閬中取翼德，方可退張合也。」法正曰：「今翼德兵屯瓦口，鎮守閬中，亦是緊要之地，不可取回。帳中諸將內選一人去破張合。」孔明笑曰：「張合乃魏之名將，非等閑可及。除非翼德，無人可當。」忽一人厲聲而出曰：「軍師何輕視眾人耶！吾雖不才，願斬張合級，獻於麾下。」眾視之，乃老將黃忠也。孔明曰：「漢升雖勇，爭奈年老，恐非張合對手。」忠聽了，白倒豎而曰：「某雖老，兩臂尚開三石之弓，渾身還有千斤之力：豈不足敵張合匹夫耶！」孔明曰：「將軍年近七十，如何不老？」忠趨步下堂，取架上大刀，輪動如飛；壁上硬弓，連拽折兩張。孔明曰：「將軍要去，誰為副將：」忠曰：「老將嚴顏，可同我去。但有疏虞，先納下這白頭。」玄德大喜，即時令嚴顏、黃忠去與張合交戰。趙雲諫曰：「今張合親犯葭萌關，軍師休為兒戲。若葭萌一失，益州危矣。何故以二老將當此大敵乎？」孔明曰：「汝以二人老邁，不能成事，吾料漢中必於此二人手內可得。」趙雲等各各哂笑而退。卻說黃忠、嚴顏到關上，孟達、霍峻見了，心中亦笑孔明欠調度：「是這般緊要去處，如何只教兩個老的來！」黃忠謂嚴顏曰：「你可見諸人動靜么？他笑我二人年老，今可建奇功，以服眾心。」嚴顏曰：「願聽將軍之令。」兩個商議定了。黃忠引軍下關，與張合對陣。張合出馬，見了黃忠，笑曰：「你許大年紀，猶不識羞，尚欲出戰耶！」忠怒曰：「豎子欺吾年老！吾手中寶刀卻不老！」遂拍馬向前與合決戰。後來在定軍山一仗中，正是憑多年的戰鬥經驗，黃忠斬殺了曹魏大將夏侯淵。這個成語就被用來比喻雖不比往昔，但技藝猶在。
企業的展會使老員工的技藝越來越受到局限，曾經非常有價值的技藝也許已經成為不必要的了，但這絕不表示他們的技能就一無是處。每個人都是一個技能組合，在變化的環境中，有些技能在貶值，而有些技能則可能是在升值的。雖然一個人的技能不能隨他的年齡的增加而增長，但智慧卻可以。另外，一個人技能的狀況與其學習狀況高度關聯，而與年齡的關聯其實不大。雖然年齡對新技能的掌握會有影響，但不能夠據此認定老員工就缺乏工作技能。例如，不能夠因為老員工不會使用計算機，就認為他們沒有現代的經營理念。
企業在條件變化的況下，要全面看待老員工技能的變化，準確判斷這些變化對企業工作的影響，避免輕易否定老員工的價值而給企業造成巨大財富損失。
「老驥伏櫪，志在千里，烈士暮年，壯心不已。」這是曹操在《步出夏門行》中的名句。比喻人雖然年老而仍懷雄心壯志。隨著一個人在企業中年紀的增長，其內心的激會自然消減。因此，老員工出現求安穩的思想也屬正常。他們對於事業的態度不再像最初的時候，甚至對企業的未來缺乏興趣。過往的經歷使他們世故、畏縮、躑躅不前，他們不會像新員工那樣張揚激。這不意味著他們就沒有激。事實上，曾經的輝煌本來就是從未熄滅的火種。與新員工相比，點燃老員工內心的火種當然要更加困難一些。但只要充分了解他們，把握他們變化了的需要，在一個適當的時候採取適當的方法，他們「想當初」以及渴望得到尊重的心就可以被激，「老夫聊少年狂」也是有的。
有些老員工在平靜的外表下，還有著充滿激的心，企業不能無視那潛伏的激，只是需要更有技巧的激勵。所以，正確地看待老員工所擁有的歷史和經驗，全面地判斷老員工的技能變化以及適當地點燃他們的激，這些正是中國成語給我們的啟。
老員工不是包袱
俗話說「家有一老，如有一寶」。這句名夠準確，夠生動的了。意思就是說家中如果有一位老人的話，在生活上他（她）對我們會有很多益處。老人豐富的人生經驗，是全家無價之瑰寶。我兒子出生時，由於缺少照顧小孩的必須經驗，我和妻子倆照顧起孩子來手忙腳亂，還把孩子整得大哭不止。幸好有我媽和岳母輪流過來照顧。假如是請保姆的話，經濟負擔加重是一方面，另一方面，交給外人照顧，我們能信得過嗎？這讓我真正體驗到了「家有一老，如有一寶」這句話。對一個家庭來說是這樣，對一個球隊也是如此。
2008年4月11日，穆托姆博代替因右腳酸痛休賽一場的姚明出場，並且打出了本賽季加盟火箭隊以來最偉大的一場比賽，全場砍下了10分15個籃板，幫助火箭隊以113：109擊敗勇士隊。「我上場后所做的一切無外乎防守、籃板、蓋帽和控制籃下。」穆大叔賽后得意地說。他還添上了4次蓋帽，並且打了賽季最長的36分鐘。
躲在更衣室看比賽的姚明賽后第一句話是：「大叔真是老妖怪啊！這麼老還能打成這樣，實在是太難得了。」勇士隊主帥老尼爾森表示：「穆托姆博的表現讓人難以置信，他是火箭隊獲勝的關鍵。」穆大叔節就拿下了5分7個籃板和2次蓋帽，第二節拿下了第三次蓋帽。每次蓋帽成功后，穆大叔毫不例外地搖起了右手食指，這極大地激勵著其他年輕的隊友
這位年滿43歲的老將，憑著2.18米的身高以及強硬的防守，給火箭隊帶來極大幫助。穆大叔說：「現在，我們在為爭取西部最好的名次而戰。我們所做的就是爭取贏下最後兩場，然後看看會生什麼。同時，我們希望建立一種接近季後賽風格的節奏，我們不願意到了季後賽之後在防守中犯相同的錯誤。」
「家有一老，如有一寶」。對於企事業來說更是如此。老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富。
大學畢業后，李秋軍應聘到一家公司，剛上班不久，就現同事老李是一個一絲不苟的人。誰上班遲到了，誰的桌凳沒有抹乾凈，他都一清二楚，而且都要出面干預。有一次，他來到李秋軍身邊，慢條斯理地開了口：「小李，你寫的這份宣傳材料我看了，你瞧瞧，標準符號用錯了多少？這樣的東西如果拿給總經理看，他對我們辦公室會是什麼看法？標點符號跟漢字一樣，是我們從小到大都在學的東西，這種簡單的活兒都干不好，還能做好其他事嗎……」面對老李滔滔不絕的批評，李秋軍只有聽著的份。
從那以後，李秋軍就特別在乎這個「一家子」，做事漸漸認真起來。上班第一個到辦公室，下班最後一個離開；寫每一份材料時都用心揣摩，反覆校對；打每一個電話都認真對待，仔細斟酌每一句要說的話，凡是他做的事，都力求做到最好。李秋軍的變化大家都看在眼裡，久而久之，老李也覺得「孺子可教」，自己的話沒有白說，於是就對李秋軍格外關照起來，經常在業務上對他進行指點，小至一份合同的起草修改，大至跟客戶打交道的注意事項，他都手把手地教，李秋軍也從中學到了很多書本上學不到的東西。除此之外，老李還經常給他引薦一些老同事、老朋友，帶他參加一些交際活動，李秋軍覺得，這些都大大拓寬了自己的交際範圍，開闊了自己的交際視野。
李秋軍感嘆：姜還是老的辣。老員工自有他們的優勢，如果自己自以為是，遇事大大咧咧，不願意認真對待辦公室里的一件件小事，不把老員工放在眼裡，那麼受損失的只能是自己。
其實，對於企業的人員結構來說，保持一個合適的梯隊，是一筆無可替代的財富。那些在企業工作了多年的老員工，不但在經驗上可以帶動新員工的展，在企業文化的傳承上更具有自身的優勢。這也是國外很多大公司重視老員工的原因所在。像加拿大航空公司不光有「空嫂」，甚至還有「空婆」，反觀我們的航空公司，大多是年輕漂亮的空姐，但她們的服務卻不一定就勝過「空婆」。
正大集團的事業蒸蒸日上，已成為當今世界上著名的特大型跨國企業集團。該集團的董事長謝國民在一次演講會上說，正大集團之所以能夠取得如此驕人的業績，是全體正大人共同努的結果，所以正大集團現在擁有的所有次資產不是我一個人的，也不是某個股東的，而是全體正大人的，因為它是全體正大人創造的。他又說，目前正大集團正在與世界市場人力資源機制接軌，以吸納全球各地的人才。但我們始終不忘我們的老員工，凡在我集團工作過的人，不管現在干不幹活，每月都能不同水平地領到我們的薪水，特別是那些開創者，我們要讓他們終身享受豐厚的待遇。
謝國民認為，善待老員工先是中華民族傳統文化的一種體現。人總是要老的嘛，扶老攜幼是一種美德。每個人都有一個最佳工作的年齡階段，過了這個階段，人創造財富的能力就會下降，如果在這時我們不要人家了，就是不道德。其次是集團的財富不是憑空而來的，而是一步一步地積累起來的；儘管一些老員工因年齡關係不能再工作了，但這裡面本身就有他們的分，應該讓他們得到一份享受。第三、這樣做對內對外都有一種導向作用━━今天的新員工，就是明天的老員工，如果你不能善待老員工，哪個新員工還有心在你的企業里待下去嗎？外面的哪個人才還敢到你這裡來服務呢？
老員工並非是企業的拖累，企業的包袱，而是企業的財富。一家企業的生存和永遠離不開人，因為企業是人做起來的，只要企業擁有了這群創造財富的員工，機器賣了可以再買回來，企業虧了可以再建起來，金錢沒了可以再賺回來，人才走了也許再也找不回來。企業越是困難的時候越需要揮人才的作用，一家企業出問題，也許並不是因為企業的員工的素質怎樣，而是員工的價值沒有充分揮，企業的管理機制出問題了。企業越是困難的時候越需要大家同心協力，管理者在這個危難時期千萬不要動不動就拿老員工開刀，也許有了老員工支持和幫助企業更容易渡過難關。
所以，企業越是困難的時候，越需要重視人才，如果企業管理者遇上困難只管自己逃命，不管老員工死活，那麼你的企業會倒閉的更快。企業管理者就是對企業負責任的人。因為企業的問題並不一定是生在老員工身上，也許是生在企業經營者和管理者身上。如果企業真正的有一套好的機制和體系用好每一個老員工，那麼老員工將是企業的財富，而不是包袱，所以企業裁員或降新一定要慎重。千萬別傷了老員工的心。
如果企業有困難，有包袱就往老員工頭上推，那麼企業賺錢的時候有沒有想到過老員工啊！一個真正的好管理者就是要做到有責任自己承擔，有利益大家分享。
挖掘老員工的潛能
管理老員工是現在很多企業都比較頭痛的事。我們並不是為了單純的抱怨老員工的種種不是，而應該抱著一種探索適合他們的新的管理方式的態度，不僅僅去抱怨他們的總總不是。當我們原有的管理方式已經不能夠適應他們時，我們必須尋求其他的管理方式去替代現有管理方式，充分揮出他們的優勢，挖掘他們的潛能，這個才是作為一個管理者真正應該考慮的。
我們所說的老員工主要體現在兩個方面：第一是資格老。所謂資格老，並不是指年齡有多大，而是指這些員工在企業中的工齡相對較長，是企業創業初期的成員，他們與企業的展有著很深的淵源，對企業的展歷程及企業文化比較了解。第二是他們的態度比較的老，不容易管理，他們都抱有一種守舊的態度，面對企業變革作出一種不認同的態度，並且設置種種的阻礙，不願意改變原有的習慣。由於這些人不是開國元勛就是皇親國戚，在企業中的位置相當的重要。他們的態度直接決定了企業展的未來。如何去引導他們也是管理者面臨的一個難題。要想有效解決這個問題，必須先看看這個問題是怎麼來的，難道這些觀念是與生俱來了？答案是否定的，他是與企業特定的展歷程相關的。是企業的歷史造就了他們現在的思維，當然也不排除中國傳統思維對他們的影響。
先，導致這種現象的產生，與管理者的原有的經營理念和方式有關。以前，有人認為，企業和員工都是彼此賺錢的工具，企業為了生存而存在，員工為了生存而工作。這樣造就了企業和員工的短期行為的出現。而當現在的市場需要企業和員工形成一種戰略夥伴的時候，雙方都開始出現了分歧，都產生了一種不信任感。管理者抱怨員工不忠誠，而員工抱怨當官的太摳門，所以員工開始消極怠工，或者與管理者出現了衝突。
「任勞任怨給公司幹了10多年，沒想到竟遭老闆暗算--廠里給我們集體放假，結果一個月沒等到復工消息，卻收到一份曠工被解僱的通知，還不給一分錢補償。」遭遇此事的某紙業有限公司老員工董運梅、李興碧，對這一結果表示很寒心，一定要向單位討個說法。董運梅進入私營造紙公司時，擔任造紙工，「當時它近乎一個作坊」，辛辛苦苦幹了14年，「作坊」變成了今天的有限公司，資產上千萬。7月1日，公司通知：由於機器設備檢修，員工集體放假，復工時間待通知。
「好不容易放假，大家都很高興，但是我在家一等再等，復工通知一直沒等到。7月31日，竟收到一份開除我的通知。通知上說我不請假，連續曠工15天，公司要跟我解除勞動關係。」董運梅猶如五雷轟頂，立即找到公司，現跟她一樣遭遇的大有人在。
企業展到一定階段，老員工遇到了天花板前進不了了。這時候，管理者開始抱怨員工沒有執行力了，不是他們不執行，而是他們根本就沒有執行的觀念和技能。觀念已經在企業展的過程中，植入了員工的腦子，現在讓他們改變一種習慣，換一個腦子，談何容易。早期展起來的企業，其經營模式都是先做，然後再改進；西方的企業是在不斷的調整和控制實施的過程，保證和企業的展計劃相符合，而我們國內的企業是在不斷的調整自己的計劃，為了適應現實的狀況。作為企業應該先檢討自己。
其次，由於人力市場的供不應求，讓這些老員工失去了一種叫做「危機感」的東西。大家都知道，人只有有了危機感，才會去不斷的努力去學習改進自己，而市場卻不能給這些老員工危機感。那麼，作為一個企業的管理者，應該怎麼去應對這種狀況呢？
第一：在管理老員工的時候，管理者應該從市場的角度出，從客觀事實出，不要針對個人。有人都喜歡按照所謂的管理套路去做。所有的一切都是「我以為」，就會碰到「他們以為」的抵制。因為，他們會回答你一句話：「我們都這麼作了十幾年了，也沒有出現過什麼狀況，你小子一來，就這個不行，那個不行，你算老幾？」管理者做的一些的事他們並不會去理解和支持，你在實施你自己的想法的時候，其實是在間接的否認他們的以往的成績！你無法用你的觀點去說服他們，哪怕你認為再合理。我讓客戶來說話，我讓市場來說話，市場說你不行，你就是不行，市場說你落後了，你就是落後了。每次有客戶過來的時候，就要抓緊時間，讓他們說說他們的觀點，他們的要求。然後，召集老員工來聽。他們才知道，「我們這些傢伙全部都是坐井觀天了」！應該這麼做！他們還會說：這個辦法不是你想出來的，是我們客戶提出來的。有人心裡會說：只要你們這些傢伙，知道這個應該這麼做了，管他誰說的？管他是誰的功勞？所以，有時候不要刻意的讓他們去認可你的做法。其實，就是在這樣不斷的碰撞的過程中，他們已經逐步接受了你的觀點。所以，管理者一定要記住，不要用你的想法，或者你認為的事去說服他們，應該從客觀事實出。
第二，要在他們面前樹立一個說道做到的形象。我經常聽到員工會說：「這個問題都存在了好多年了，你能夠解決？」「這個問題或者這個事搞不好的，就這樣了。」所以，我們必須要改變他們的思維就是：只要用心做，只要大家共同努力就沒有改變不了的！就是要讓大家相信：我今天說了就會兌現，我要解決的事，就沒有跑不了的！所以，這點也是很重要的。
第三，自己一定要自信，自信才能去引導他們的，而不至於被他們誤導。很多的管理者容易被老員工所誤導，作為一個管理者，你一定要深信自己能夠改變他們，能夠合理的去解決好這個問題，被他們消極的緒所誤導，或者有時候被他們的挑釁誤導，一定要保持一個清醒的頭腦。挑釁肯定是會遇到的，你一激動，他們就等著看笑話了，千萬不要這樣，因為你已經被他所催眠，被他們腦袋所支配，受置於他們的腦子！所以，千萬不要被誤導，一定要相信自己！
第四，善用溝通技巧。先，管理者要學會用行動去溝通的方式。語口頭的表達能力是他們的弱項，他們會刻意的迴避，即使他當面無話可說，也只是口服心不服。他們可能還會說：你說得這麼好，來做做試試？又進入了他們的圈套！所以，一定要將你的溝通融入到行為中去。在日常的生活中，在他們需要援助的時候，主動的伸出你的雙手，在他們遇到難處的時候，主動的伸手，用你的行為去證明，你時刻在關注著他們！這樣，他們會從內心裏面慢慢的接受你。管理者千萬不要省略一句話，該說謝謝的，一定要說，該說對不起的一定要說，誰讓他們是老員工呢？你應該從內心的去尊重他們，而不是表面尊重他們，內心卻在抱怨他們。
你會討好老員工嗎
作為民營企業經常存在這樣的難題：一方面感覺到自身的管理團隊存在管理水平低下、個人綜合素質不高等方面的問題。另一方面卻又無法引進或留住高端的管理人才。以至於很多的「老員工」作為部門負責人在企業需要規範化的時候黯然離開了公司，但過不久又被公司請回來繼續走馬上任。如此反覆，被公司員工戲稱為「幾進幾齣」。「老員工、老資格」們也有一種「得意」之感：企業還是離不開我們呀！
某公司部門主管隊先生曾有一次在倒苦水：「部門有兩個老員工，一個比我早來1年，一個和我差不多進公司，年齡都比我大一點。自從部門由我來負責之後一直不怎麼服用管理，交給一個工作后落落拉拉，不然不是這事就那事，唧唧歪歪。上午還好好的，下午給一個工作告訴她這個著急要，一個小時還沒完成，說她還有託詞。很鬱悶！
」以前大家都是一樣的同事，現在突然讓她請假過來批准，心裡不舒服可以理解，緒歸緒工作還是要好好做的。領導支持不好管的可以換人，我的想法是老員工對工作比較熟悉，只要工作上沒什麼問題，其他事不太計較。可偏偏過一段時間就不讓你省心，一頓火之後就老實一點，過幾天老毛病又犯了。
「俗話說：『只有不好的領導，沒有不好的員工』，嘗試過一些辦法，主動聽取她們的意見，或者是強制性把工作分下去，結果都不怎麼好。我的原則是工作確實做得很出色，有本事你可以唧唧歪歪，工作做不好，最好閉嘴！傳統意義上認為，女人多的地方小事自然很多，天天處理這些雞毛蒜皮的小事太浪費精力，現在給人事部門的要求是我們部門再要一定是男孩，不要女的。我知道這樣是有偏見，也是實屬無奈，再來一個女孩湊到一起就更難管了。」
的確，同在一個企業里工作，待工作時間總是有先後之分，由於先到先得的觀念還在人們的腦海中殘留著，後來的新員工未免要受到許多煩人的限制。新老員工之間的矛盾也因此而誕生。
「十一」是休息日，小魯卻挺鬧心，「公司節日舉辦活動，把籌備的任務交給我和另外一個老員工，她仗著比我有資歷，對我的工作指手畫腳，顯得她多有能耐似的！」為了表示抗議，活動當天，小魯借病推脫沒有去現場，「既然你有能耐，那活動你自己一個人負責好了」。
很多老員工對新員工，尤其是接受過高等教育有一定資質的新員工有一種抵觸心理，認為他們「眼高手低」，不可否認，這是一種較為普遍的現象，所以新員工除了以「新婦」的心理來對待「姑婆」以外，還應該拿出真材實料來證明自己，這樣才能不受「姑婆」欺負。」
很多公司都有這樣一批老員工，他們可能是公司的「開國元老」，也可能是企業的中堅力量，正因為他們的存在，推動了企業的展，但也正是因為他們的存在，使新員工面對「老到」的他們，有些忐忑、不知所措。那麼對於職場菜鳥們來說，如何增添在老員工心中的分量？幾位職場人分享了他們的經驗。
某柴油機配件負責人褚寶華在單位有位同公司一起起家的員工，非常聰明，「他一個人能夠記住上千個商品的價格，用手開票10萬的單子不用看資料，可以說他最目中無人。單位新來的員工都很怕他，大家試圖用很多小恩小惠去和他接近，但沒有一個人的能力讓他看得上眼的。可是有一個新來的小員工就做到了，他現了在給一個用戶的貨單中開錯了一個品種，小員工沒聲張，同庫里的出貨人講了，並直接給改了過來，待這個老員工自己現了問題後去找貨人，人家告訴他新來的小孩已經改過了，老員工從此對這個新員工刮目相看。」
褚寶華認為不要一味地去討某人的歡喜，「對於有能力的老員工來說，經歷了多年的錘鍊，他們的名氣和功力都處於相當高的『段位』，可以說身在巔峰，這類人就如同既值錢、又難以打動的『老古董』一樣，新員工用常規的方法很難讓他們感到『心動』。」
那麼如何「對付」這種「老古董」呢？人無完人，百密一疏，即使是經驗豐富的老員工也不例外，在他出現問題的時候及時地幫助其修正，則是讓對方「看上你」的最好辦法了。
小裴剛進公司，就遇上了一個背後人稱「老學究」的丁主任，「第一次打材料，我就被丁主任一頓批評，從內容格式到標點符號，就連錯別字都被一一圈了出來。」遇上這樣一位嚴謹的老員工，小裴再不敢怠慢，寫每一份資料都仔細斟酌，每一個電話都用心揣摩，力求做到最好，果然，丁主任對小裴從批評逐漸轉為欣賞，小裴也因此從丁主任那裡得到更多的業務指導。
對於嚴謹的老員工來說，刻意迎合未必能獲得對方的好感，因此最好的辦法是自己努力做好分內的工作，待人熱、禮貌。
少說話，多做事，夸夸其談不如做幾件漂亮的事出來，要謙虛，要不斷地跟老員工請教、學習，千萬不要太張揚，展現才華要有個過程。我們提醒職場新員工們，到一個新公司，要慢慢了解各個老員工在公司的地位和他們所揮的作用，然後總結一下你能幫公司和同事們解決什麼問題，人總是喜歡能幫助自己解決問題的人，「做到以上的幾點，領導遲早是會重視你的，被提拔和重用也是遲早的事。」
「討好」並不等於獻殷勤。正如某公司項目部策劃人所，如果辦公室充斥著「刻意殷勤」的氛圍，那問題的根源便不在新老員工，而在企業的文化，「如果老員工的精力用來算計新來的、新來的費盡心機討好老員工，這個企業就遲早會消失，一個有深厚文化底蘊的公司很少出現這樣的問題。」如果如此，那病在樹根，針對枝葉治療便怕是不會有太多的效果吧。現在倡導「和諧社會」，我們也來倡導一下和諧辦公室，要讓辦公氛圍和諧，與同事和諧相處必不可少，但最重要的和諧成分，還是先要讓自己同工作和諧，那就是拿出真本事，少動小心思，用真誠對待每一個人。
把老員工作為企業的合伙人
企業管理者要想凝聚人心，就要留住老員工，就要知人善任。這一點應該向**學習。他十分了解人的重要，他把人看作是革命最寶貴的財富。在《唯心歷史觀的破產》一文中，他曾經明確指出：「世間一切事物中，人是第一個可寶貴的。」他還提出：一切事都是要人做的……做就必須先有人根據客觀事實，引出思想、道理、意見，提出計劃、方針、政策、戰略、戰術，方能做得好。**曾經在延安召開的中國**全國代表會議上的講話中指出，指導偉大的革命，要有偉大的黨，要有許多最好的幹部。在一個四億五千萬人的中國裡面，進行歷史上空前的大革命，如果領導者是一個狹隘的小團體是不行的，黨內僅有一些委瑣不識大體、沒有遠見、沒有能力的領袖和幹部也是不行的。
陳雲曾說，**同志一生的貢獻中，第一大貢獻就是培養了整整一代人。正是有了這一批優秀的人才，**才能夠帶領中國人民取得全中國的解放。天地之間人為貴。一切事都是要人做的。正是在這樣的原則下，**把「重人」的理念放在第一位。而現代企業中，員工也是第一位的。企業管理者要把員工看作是自己的合伙人。
沃爾瑪不把員工視為僱員，而是合伙人。山姆一向十分清楚自己的長項和短處，公司的展需要各式各樣的人才，光靠他自己一個人的力量那是遠遠不夠的。所以，他非常注重公司的員工。公司從1971年開始在全公司內推行利潤分享計劃，具體規定為：（1）凡加入公司一年以上，每年工作時數不低於1000小時的所有員工都有權分享公司的一部分利潤。（2）公司根據利潤況和員工工資數額的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留，你可選擇現金，也可選擇公司股票。而公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%。結果計劃展極快，在1972年，用於該計劃的金額是17.2萬美元，共128人獲益。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。
一位在沃爾瑪工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的補習班。山姆在培訓時對他們說「如果你們在公司持續工作20年以上，你們將能領到10萬美元以上的利潤分紅。」這位司機當時根本不相信，因為他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70.7萬美元。喬伊斯·麥克默里是阿肯色州斯普林代爾的沃爾瑪54號分店地區店員，他在沃爾瑪工作了15年，利潤分享款額為47.5萬美元。而他現在才40來歲，還打算在沃爾瑪繼續幹下去。他想買架鋼琴或是造一棟夢寐以求的房子，其他的錢可以用作退休之後的生活費。由於沃爾瑪股票的良好表現，他相信，只要他繼續把他的股票留在手上，他終會夢想成真。
我們可從沃爾瑪的一些實例中看利潤分享對人力資源管理的有利之處。由於計劃中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上，而沃爾瑪股票20年裡隨公司業績的成長不斷飆升，這使許多沃爾瑪長期工作的老員工退休后擁有一筆可觀的財產。
如果管理者不能把老員工看作是自己的合伙人，處處吝嗇，就很容易讓新員工寒心。比如員工申請漲薪和要求按照規定支付加班工資，這是最基本、也是合理的利益訴求。作為一個負責任的部門管理者，既不該採取熟視無睹的方式，一直將老員工的申請拖延不決，也不該「偷工減料」，違反國家對於加班報酬支付的規定。聰明的管理者會把老員工當作企業的合伙人對待。老員工不僅是企業財富的創造者，而且是展的推動者。
在星巴克公司，員工不叫員工，而叫「合作夥伴」。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析后，調動固定薪水。此外，舒爾茨還給那些每周工作超過20小時的老員工提供員工扶助方案、傷殘保險，這在同行業中極為罕見。這種獨特的福利計劃使星巴克儘可能地照顧到老員工的家庭，對員工家裡的長輩、小孩在不同狀況下都有不同的補貼辦法。此外，星巴克在1991年就設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票，所有老員工都有機會成為公司的主人。由於公司股票價格不斷地上漲，給老員工的期權價值很大；與此同時，配合公司對老員工的思想教育，使得新員工建立起自己是公司股東的想法。
對老員工栽培和輔導訓練，使他們得到可持續的成長展空間，是星巴克公司所看重的。對星巴克而，每位老員工都是構成品牌的一分子，在消費者心目中都代表著星巴克，因此，星巴克十分重視對老員工的培訓，即使是剛招聘進來的新員工在進入公司的第一個月內都能得到最少24小時的培訓，包括對公司適應性的介紹、顧客服務技巧、店內工作技能等。
另外還有一個廣泛的管理層培訓計劃，著重訓練領導技能、顧客服務及職業展。星巴克為老員工提供了很多核心訓練和技巧，希望他即使離開了，也同樣能從星巴克的經歷中受益。
星巴克的人力資源管理和薪酬一體化的結果提升了公司的文化和價值觀，降低了老員工的流失率，尤其是門店老員工流失率遠遠低於同行業水平。一項對老員工的滿意度調查表明：員工非常喜歡為星巴克工作。
企業的生存與展是企業上下都必須面對的現實問題，而企業能否生存與展，說到底，關鍵在於能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分揮老員工的積極性和創造力，讓新入職的員工看到希望和生機。精誠合作的團隊精神是企業成功的重要保證。企業要崇尚「尊重個人」，不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個員工，特別是老員工。只有公司不把老員工當作「僱員」來看待，而是視為「合伙人」和「同事」，新的員工才能留得住。