以指標說話，以結果復命

以指標說話，以結果復命公司的改革是否正確，就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如果作戰能力沒有增強，改革不正確。提升作戰實際需要的作戰能力，這是我們的目標，而不是完整的幹部標準。

片聯要抓住幹部大循環，重新調整前線的作戰隊伍。目前公司到處都有屏障，你們要解決這個問題，打通全流程。將來我們攻下一個項目，留下最佳的幹部和專家配置，剩下的人員再進入到幹部循環流動。通過三年左右時間，讓全球化的組織在流程、制度、幹部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯將市場的幹部資格管好了，研發、財經等所有地區的幹部資格管理都可以由你們管起來。當然，並不是說對於每個幹部任命，片聯都要知曉，但是片聯要有總的幹部管理機制，下面如何推薦和評審，讓幹部去接管這個攤子。

重裝旅是資源組建中心，作為戰略預備隊提供資源配置，作戰中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設思路，應該是訓戰結合，一邊「跑步」進來，一邊「跑步」出去，不斷增大重裝旅的人員，像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶佔戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出乾糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的機制。

我們慢慢調整，第一步從行銷開始幹部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且「雪球」要滾到研發里去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求后再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人。

不要相信文件發布后就會自動實施，一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流，推動進步。

——摘自《好好學習優化，不要總想顛覆》

華為剛取得一些成績時，雖然內部管理官僚化還不重，但是苗頭不小。由於管理水平不夠，面臨「企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模卻不能有效管理，又面臨死亡」的窘境。華為每年投入的研發經費已達到幾億，但由於經驗不足，內部出現了一些混亂和浪費的情況。因此，任正非意識到，華為必須改革，學習怎樣由一個小公司向規模化轉變，提升隊伍的戰鬥力，最終「多打糧食」。

IBM的管理模式引起了任正非的關注，他認為，IBM的管理制度是付出數十億美元代價總結出來的，其經歷的痛苦是人類的寶貴財富。因此，任正非親自訪問了IBM和貝爾實驗室，通過此次訪問，華為對IBM管理制度的規範、靈活、響應速度有了整體的認識。

由此，華為開始由運動式管理向系統性管理轉變，提出了研發、營銷、管理均衡發展的思路，把流程優化作為管理的主要切入點，並要求形成流程各環節的操作指導書。

華為嚴格的考評系統就是在軟體硬體設施齊備的情況下建立起來的，一切以指標說話，為的就是培養員工一切以結果復命的習慣。

醫生的職責是救死扶傷，那麼醫生就得拿著救死扶傷的結果復命；軍人的職責是保衛祖國，那麼軍人就得拿著保衛祖國的結果復命，同理，教師的復命結果就是人才的培養質量，工人的復命結果就是生產任務完成的指標。社會上每個人的位置不同，復命的內容也有所差異，但不同的位置對每個人卻有一個最起碼的做事要求，那就是做事做到位，復命時的結果不能打折扣。

作為企業的員工，如何讓自己的復命結果變得更加「貨真價實」呢？

首先，找出「正確的事」。在主動做事之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，唯一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題、多看、多聽、多想，一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。這是確保工作能夠完美復命的大前提。

第二，無論做什麼事情，一定要多問自己幾次：「真的可以『差不多』嗎？差的那一點兒會給自己、給公司、給客戶帶來什麼不利影響？」當自己的內心對於「差不多」形成排斥之後，做事的時候就會自動自發地趨於完美。

第三，在企業中，做事情一定要按照流程去做。一般而言，一套成熟的流程彙集了前輩的種種經驗，並且經過了多次的歸納總結。優化是建立在你對工作有更深的理解之上的，在此之前，請遵照流程做事，這是不出錯的有力保證。