一、認清你身邊的每一個人

全面評估應聘者信息

Δ歷史記錄

簡歷應該展現成功的工作歷史、強烈的成功願望、高度的獻身（敬業）精神。尋找期望具體工作環境、創新能力、完成的成果（效果），成功的原因，應試者應使你相信他能將這些優點轉化成空缺職位所必需的技能和品質，他們應向你表現過去是如何取得成功的，為什麼這些經驗使他們與眾不同。警惕有各種借口的重重失敗。應該重視他們近期的歷史記錄。

Δ解決問題的能力

簡歷應表明（顯示）出此人做決定時是有邏輯性、推理性、客觀性，它應能表達這樣的信息：應試者智商高、經驗豐富，不僅能夠提出解決難題的方法並能很好的解決此問題。它能指出應聘者工作中表達想與期望以及為什麼他們認為自己能夠處理掌握這些問題的能力。它能舉例證明面對舊的問題此人能有新的想法和做法，以及他們所採取的行動和所做出的成就。

Δ雄略及熱忱

實行者（做事者）不是空談，他們不畏艱難、身體力行完成所做的決定。通過他們所用的辭彙、字眼以及相關的經驗，你可以確定是前任工作者對這項任務的貢獻大，還是其他工作者的貢獻大。尋找某些暗示：他們在組織中有強烈的晉陞願望，不懼怕競爭，為象你公司那樣的公司工作對他們來說很興奮、高興。尋找諸如下面的一些詞語「你的產品使我很高興」或者「我經常夢到擁有象這樣的工作」，或者我很高興有錢、得到益處和機會。

Δ優異的交際能力

超出最基本的說寫能力，他們還應該擅長以一種清晰且具說服力的方法來表達信息、思想、態度。尋找具有與其他人一個一個的交流，甚至和一組人交流能力的應聘者，他們是否具有掌握語言的能力，是否能夠用適合的辭彙、語法、用法組織一篇很好的簡歷？是否能用詞語創造出「宜人的風格」，諸如「完成」、「達到」、「安排」、「參加」、「交談」、「指導」、「控制」、「創造」、「舉例」、「指導」……

Δ組織技能

尋找能證明如下事實的證據：應試者能夠將自我的客觀判斷轉化成自我改變自我進步的動力，他們能夠管理、計劃、組織自己以及其他工作人員的工作任務及職責。

Δ重壓下工作的能力

他們是否厭煩壓力或變化？他們能否成功地有效地應付複雜的局面？對於某一事件他們能否採取主動的立場並堅持之？他們是否透露出「催促自己，加快自己步伐」的能力？

Δ成熟性

成熟的應聘者重視過去的經驗，這些經驗證明他們具有：沒有太多的指導也能成功的發揮盡職的能力；勇於與困難抗衡的能力，以及願意當領導的能力。尋找他們的在競爭、截止日期、個人困難以及上級要求的壓力下，保持情緒控制和生產效率的能力。

Δ團隊精神

簡歷中是否指出應試者願意與他的上司合作（不包括唯唯諾諾者），願意與其工作夥伴建立連帶、合作關係（不指易被勸服的人）。

最後，警惕那些過於概括的東西。諸如這樣的詞語「每次我都要提一些建議，但總是被完全否定。」警惕太過強烈的感情和信仰。他們可以成為某些候選人的「財產」，但同時對其他人來說又是缺點。或許諸如下面的話會是強烈信仰的徵兆：「如果說有什麼我不可以忍受的話，那就是有些人無論幹什麼事都處處爭先、事事爭先（搶在前頭）。」「我從來不超時工作，除非這項工作值得我所付出的時間」。警惕諸如「我從來不……」「我不能相信……」之類的「不可能」字眼的用法。

甄別應聘者

雖然這是人才之戰，但同樣硝煙四起。

所有層次水平的工作競爭都非常激烈。你做夢也想不到你在分類廣告中所登的招聘廣告以及所發佈的網上信息會招致如此眾多的求職函。現在，你面對着一群惶惶不安的應聘者，你削減候選人的名額以達到一個易控制掌握的數字，怎麼辦？通過電話預先考察甄別候選人。

有兩種甄別方式。第一種是從你到提交簡歷的應聘者，即你打電話給他，顯然他具有某些你所尋找的資格。這類電話可能是這兩種電話交談方式中較短的一種，這是因為通過簡歷你已了解有關應聘者的基本信息，故而不會問很多的問題再決定是否要親自會見他。

第二種方式即是從應聘者到你，應聘者從廣告中獲悉這項工作的信息以及你所提供的電話號碼。你完全不了解此人，所以要問很多問題才能更好獲知此人的資格和個人品質。儘管這類電話會佔用你很多時間，但同時也會節省時間，因為你當場即可以作出評判，免除了接連的信件、接見等事項。

另一方面，電話甄別省去了雙方的許多親自見面的不必要的麻煩。電話甄別即可以使你確定應聘者是否是你所要找的人，同時又給應聘者以機會去發現並決定此項工作是否是他所要找的。

1沒有充分的準備去細查並快速評價來自某應聘人的信息，此人看到了廣告但沒有遞簡歷。

準備一份確切的工作標準清單和考察問題列表，這有助於你快速評價應聘者的期望。在登廣告之前作這項工作。下面定幾點有用的建議。

確保你的列表包括所有具體的職責和任務，薪水及待遇以及工作可能要求的具體的身體上、精神上、腦力上的品質特徵。

準備一個評價表以使你能夠快速總結應聘者的經驗。

將你所要問的問題以及所期望的答案列一表格。

例如「你為什麼要更換工作」，你所期望的回答如「我現在工作沒有發展前途。」而不是「我不能與我的同事相處。」你想問的其他問題如「你現在哪工作？」「你有哪些經驗？」「你的確切職務是什麼？」「現在你想得到的薪水是多少？」「你所得到的好處或鼓勵是什麼？」你所期望的回答應符合標準並有益於工作。

準備一事實清單，列出得到此工作者為你的公司工作的優點。記住，最具資格的應聘者會與多個顧主面談，他們選擇最好的公司去工作。

演習排練你的「act」。充分的準備不僅幫你獲得所需要的信息，同時會給應聘者一個主動積極的印象。你可以在你的辦公室與某人一起排練一段或錄製下你的演習（排練）片斷，並來回反覆地聽剔除一些纏結。為回答應聘者可能問到的問題作準備。

2沒有使員工準備好接聽應聘者的電話或應酬應聘者的拜訪

確保你的電話員或接待員以及辦公室的其他人知道所登廣告及所空缺的職位，指導他們應該說什麼，應該記錄應聘者的什麼信息（姓名、地址、工作及電話號碼）。如果你的電話很忙，你最好用一個專門的電話分機來接聽電話。

3做記錄

永遠不要相信你的記憶，能記住應聘者告訴你的所有事實。如果你沒有時間記錄他們整句回答那就記錄關鍵的語句。或許你想記錄打斷你的事情諸如回答問題時卡殼、或者沒有理由的拒絕。或許你想遵從此書作者的做法，使用錄音機錄製面試的整個過程，但是你必須告之對方你正在使用錄音機，並且確保對方允許你錄製談話。

4評價應聘者時粗心大意或毫無連貫性

迅速地完成每一個評價，否則的話，通完電話后你的腦子裏便全部是新的信息，原來的毫無保留。對每一封回執都要公正。應聘者不應因為在電話里表達不好而受到另眼看待，如果表達對這一工作不重要的話。同理，應考聘者的快速做出的決定的能力應該記錄但不沒必要給予刻意的注意。

諸如「太老」或者「有聽力障礙」或「好像性感」等這樣的評價，如果有人讀到這些話，會導致法律訴訟的。第二、五、十章中討論在記錄細節上哪些是合法的，哪些是不合法的。你應將精力聚集在應聘者是否符合工作要求上。

全面評價應聘者

有效的電話面試既不困難也不複雜。然而，你沒有與應聘者進行面對面的交談，並且電話面試時交談的時間也很短，所以你和應聘者之間應有一個經過深思熟慮的面對面的面試。你可以從中獲取兩類信息：符合工作要求的基本的受教育情況和工作經歷以及應聘者的承受力和動機的有關暗示，如果不會問合適的問題那就意味着埋沒候選人。

1片面看問題而不詢問與工作有關的合適的問題

一般的說，面試涉及使用兩種不同類型的問題，一種是確定性的問題，另一類是不確定的問題。由於你手中沒有拿到提及的簡歷，不妨從確定性問題開始問起。你所得到的回答會告訴你應聘者是否具有你所需要的教育背景、經驗以及技術技能。但是這種確定性的，有唯一答案的問題會阻礙你了解應聘者的其他情況，這時你可以提一些物定論的問題，如：

你的短期工作目標和長期工作目標是什麼？

你認為你的最重要的資產是什麼？

你所找工作的最重要的特徵是什麼？

你從前任工作中獲得什麼？

你接受前任工作的原因是什麼？

對於前任工作來說，你最喜歡什麼，最不喜歡什麼？

為什麼辭去前任工作？

期望有什麼樣的上司？

不能容忍前任上司的哪些行為？

為什麼想來本公司工作？

喜歡團隊工作還是獨立工作？為什麼？

如果你得到了這項工作，五年之後你希望能得到什麼樣的待遇？

你所得到的回答會給你以想法、靈感、動機以及對應聘者的看法，這就涉及到下一個問題。

2不能夠將對未定論問題的回答與所空缺職位聯繫起來評價

時刻記着所面試的工作是什麼，並把所有與該工作有關的回答考慮進去。只有這樣才能確保該候選人是否適合此工作。對於那些機敏、有趣、展示雄心壯志的回答，我們不可避免地或多或少地受一些影響。但是為了招聘成功，你必需能夠區分哪些是要小心提防的人，哪些是真正的合適人選。

評估頑劣員工

儘管員工們的安全、進步、收入非常重要，但是毫無疑問，對於經理來說進行這樣的檢閱是他的第二等的事(頭等大事是招聘員工)。

1公司沒有制定正規的檢閱章程，因為幾乎檢閱不出結果，所以檢閱從不被考慮在先。

許多員工希望知道自己做的如何，而經理也有義務讓他們的員工熟悉自己的工作上的進步或退步。

當一些公司一年至少進行一次正規的檢閱，他們應該處於真正的非正式、連續的進程中。一個健全的檢閱系統，公正的執行，不僅有益於本公司，還有益於員工。另一方面，如果執行不善，會導致不良的行為表現，還會引起員工的不信任和懷疑，甚至導致一些法律問題，定期檢閱的好處如下：

發現好的員工，使他們不至於被埋藏在系統中；使生產效率不高的員工暴光，這些員工會削弱破壞整個系統。

改正缺陷並改進行為表現。

為晉陞決定提供可靠的數據和證據，同時也是調整薪水、獎金、津貼等其他經濟獎賞的根據。

為那些能夠自我評估進步與否的人員建立一個比較的基線，並鼓勵他們採取更堅決的行動，向更具挑戰性的工作前進。

加強經理與員工的交流。即使一個經理沒有與員工接近地工作過或者與職員相處不好，他們得坐下來，與他們相互交往，並決定之後的一個月當中，他們應一起完成什麼工作。因為沒有方法避免這種交談，隨着他們的相互了解更進一步，他們之間的關係會越來越融洽的。

是經理對每個員工的情況有一個大致的了解，使他們對自己的員工了解的更多更好，並努力使自己成為考慮周全且有興趣的領導者。

讓員工們解決一些問題，避免問題的惡化或造成更大的失望。

給經理提供一個思考的機會：問問自己為了提高員工們的行為表現自己曾做過哪些工作。

下面是一些缺點：

檢閱常常含有主觀判斷的意味，常常會對我們所期望的事情―提高員工們的行為表現―起到相反的作用。

有許多評估系統設計得很糟，不僅不會解決問題，竟然還會引起眾多的問題。

只有當他們執行的好的時候，檢閱才能起上作用。

往往會引起員工們的不信任和猜測―老闆比員工自己還了解他的技能、能力及許諾承約。

經理的任務是評估職員在被檢閱時期工作或表現如何，之後看一看他對員工的感覺是否與員工自己的感覺一致，往往會導致員工覺得這是不公正的判斷。

檢閱往往以有關如何提高員工行為表現的含糊的、虛偽的建議結束。

建立公正檢閱章程所採取的步驟：

確定一年內檢閱員工的次數。在日曆上標出這一段時間。這或許會讓你將一些抱怨等堆積起來。如果可能的話現行的檢期為6個月3個月。

行為評估應在全體員工中進行，不要只是針對小時工和有等級有檔案的員工。一旦建立了檢閱系統，它就應該用於整個組織中。

創建評估行為表現的以及與工作要求直接相關的評估尺度和標準。許多公司使用五分制的評估系統。五分就意味着優秀的行為表現。有些經理評分時，給每個人的分數都是3分，如此平等的分數只是為了不失去員工們對他的喜歡，但是千萬不要做這樣的經理。

上司指導者應該接受如何進行正確的評估的培訓。

在準備評估階段，經理應該應用連續一致、簡潔明確且客觀的與工作有關的標準。檢閱過程中應避免偏見所應評判的工作行為表現並不是個人的工作行為表現。

一定要保證檢閱的公平以及有的放矢。使用一些指導性的問題，讓檢閱者及員工都有機會去客觀公正地描述形勢。

評估每個員工的一天或一周的行為表現成就及存在問題之外，並記錄下來歸入員工的檔案，以備以後檢閱時作為參考。以個人觀察行為的形式寫出評論：「約翰的會見進行的非常順利―他做了他的家庭作業，並簡潔扼要地提出自己的想法。他回答了給他的每一個問題，並且個個擊中要點。」所有的記錄都應該詳盡並有日期。行為表現檢閱永遠不要是泛泛的，你應該能經常地提及這些具體的事件及日期。

檢閱應保密進行。行為評估對話應該完全地保密。評估循環應該嚴格限制在那些需要知道此事的管理者之內。

不僅要為「生計」問題諸如過去的行為表現、目標及行動計劃等安排充足的時間，還要為不希望有的問題安排足夠的時間，比如，導致效率低下的一些個人問題。不要急於通過個人問題。

評估應該在及時的，永遠不過時的或不與事實相違背的基礎上進行準備。

應建立（稽查）系統以保證沒有不實的評估，並保證此評估是在毫無偏見的形式下進行的。

在開始進行任何一次評估之前，都應該將評估方案拿給其他經理或某些上司過目，並要徵得他們的同意，一定要保證評估方案沒有任何蓄意，同時還必須真實可靠，有積極的創建性。另外一定要保證評估合理、合法地進行。

問題方面的表述一定要具體，並有文獻、文件參證。

給員工一個機會，讓他們對事實有所表述，為負面的行為表現評估做出了解釋或申辯。

當員工的行為表現被評估為低於標準的，那麼應該建立一些員工所贊成的具體目標，以改進不足。如果這些評估包括一個順序的時間表並保護員工們所服從的成約，那麼此評估結果才是最有效的。

僱主應該有能力證明職員接受了評估，或者通過了員工的簽約，或者通過其他上司的驗證。

如果不滿意員工的工作表現，你可以考慮解僱他。但是應該預先做出評估以確定員工是否被告知他的缺點或缺陷，並確定此次評估的結果是否與解僱此職員的原因一致。

2批評員工的行為時感覺不舒服、避免做艱難的決定、害怕員工們以後成為自己的競爭對手，低估好的員工、過高地評價行為表現不好的員工，而不是處理不適當的員工；經常有這樣的擔心：如果你對員工的工作行為表現給出清晰、嚴肅的反饋，那你將會收到有關自己行為表現的坦白的反饋；沒有客觀地評價員工；沒有考慮檢閱方案將如何使用。

對於與員工討論敏感的話題，檢閱方案應該提供沒有任何威壓的行動結構方案。處理一些文案之作以及一些繁文縟節的細節都是很簡單的，但是真正的挑戰、壓力來自於實際的檢閱。當經理們因優異的表現給員工以表揚時，他們可能很喜歡這一評估檢閱，但是當他們必須討論並批評員工的缺點時，這一過程變得非常蒼白無力而又痛苦難堪，並遭遇許多經理都不願有的情緒上的負擔或重擔。

下面列表可以幫助你避免中圈套並使這一過程對你和員工都更有效。

有能力而且願意―完成你的作業並堅持要點。將你所正在評估的人的記錄回顧一下。記錄下具體的成績和問題。找到支持你的論據。決定你指出幾點，並將他們記錄下來，以免你忘了。警惕那些緊張因素，保持平靜，太興奮或太激動的話會使你言重或言輕，甚至更不好的是，使你不能夠說出所需要說的話。把精力集中在你要完成的工作任務上。

安排檢閱時間並在私下裏進行。你可以在除辦公室之外的某地方進行檢閱，一定要保證不要讓其他人打斷你們的談話，如果你在辦公室進行的話，一定要和員工平起平坐，不要坐在高桌後面，不這樣的話，你的高桌子透出來的權威和冷漠會嚇壞員工。

給予充足的時間。

支持自己―將自己想要說的話演練幾遍，讓自己輕鬆一點，在進入檢驗之前儘可能地精神集中。

指導員工―如果你要討論某一議事主題，將有關此主題的材料的副本給員工，讓他參與此討論。這會增加他的自尊，並給他一種控制感，同時還可以加強這樣的觀點：檢閱評估應是互惠的。

儘可能地具體―無論年是在表揚他人還是批評他人，「今年你的工作做得非常好。」這樣的評論不如下面的具體也不如下面的內容豐富，「你的銷售額超出了年銷售目標的25%，比部門的其他任何人都多。」

要經常保持客觀的態度。許多時候經理們都很主觀地判斷，這往往會導致某些問題，比如為了贏得員工的好感，毫無理由地將每個人的評估結果打到評估尺度的最高點。又如為了掩飾某一問題，過分地渲染某一優點；再如允許某人的偏見影響評估後果。

知道檢閱評估將如何進行，不要讓他影響年的判斷。比如，如果你知道評估的結果僅僅是為了如何分配薪水，你很可能會無意識地給更高的評估成績。與之相比較，如果你事先知道了，給某人一個不好的評估結果可能會是一種除去你不喜歡的員工的方法，那麼，此評估結果可能會更加刺目或苛刻。

問一些有水平的問題。那些會提問的經理往往能從檢閱評估中獲取最大的信息，並且他們往往會讓被評估者進行自我評估，從而消除他們的緊張。提問題的方法，可以強迫年事先為評估做出計劃，同時還可使年及員工的思路清晰。通過問題可以減少不必要的談論，從而獲得更多的信息。這些問題往往會將責任加於對方身上，同時，鼓勵雙方都要保持客觀的態度。記住，什麼樣的問題導致什麼樣的結果―非難、譴責是致命的結果。

非難的例子：「你怎麼還沒有去做咱們上周就討論的……」有水平的提問，例「又發生什麼事情了嗎？看看咱們怎樣做才能改進並且對大家都有好處。」

控制步伐―穩住。不要太緊張，也不要急於結束檢閱。慢慢來，不要急於壓倒對方，給員工反應的機會，讓他們吸一口氣稍緩一下，並讓他們提出自己的問題。

如果需要的話，給出如何才能改善提高的最精確最詳細的步驟。

不要責怪本系統。如果員工的行為表現出了問題，那你就直接地着手處理。如果真是檢閱系統出了問題，那麼你要跟他們商量、討論，看看如何改動才能支持此人更好地工作，但是一定要向他解釋清楚，為什麼此行為表現不能得到好的評定成績。

不要驚訝。並不是檢閱系統最開始出現的問題。

不要老想着否定。在評估過程中，往往需要討論一些問題，但是所有的重點都不應該放在事物的反面上。看一看年可以做出哪些援助。你如何做才能鼓勵他們將成功領域的技術技能與法律、法紀滲透到出現問題的領域。

不要指望「道聽途說」或傳聞，不論出處有多麼可靠，在承認之前一定要確定期事實。讓被評估者把提供的信息寫在紙上。一些良好的記錄至少可以給你一些真實可靠的信息。

作行動計劃。迅速地除去過去的事務，將精力集中在以後如何才能提高改進工作表現上，找出方法。

總結評估。從員工們的成就開始到你們為改善、行為、表現所作的計劃。感謝員工參與此檢閱工作並告訴他受到評估結果的時間。

後續工作。只要你看到他們進步就趕緊給予表揚或獎勵，同時讓他們知道他的進步又如何幫助了其他人。鼓勵他要繼續進步，並詢問他們你怎樣做才能幫助他們堅持新水平的成績。

3當有問題的員工哭泣時，變得很生氣，或者不能極富同情心，而是冷酷地處理此情形。

哭泣很可能是由內心深處極度的不安全感引起的，人們往往用哭泣來：

逃避一些他們不想做的事情。

幫助他們脫離一些困難的情形。

用作操縱他人的工具。

這時你想幫他們，但由毫無辦法。變化來自於其中，或許哭泣是源於這樣的事實：此人是一個非常敏感的人或者他正經歷著很大的痛苦。比如，他所愛的人生病了。哭泣也或許是因為極度的失望和混亂，不知所措。在任何情況下，不管是否可能，從合作夥伴或家人那兒找到問題的原因是很重要的，通過這些信息，你可以等一個比較「正常」的時期來面對此人，同時還可表現出你對他的情況非常關心。採取的步驟是：

做好準備。如果發現員工哭了，找一個可以給你提供此人的幫助信息的合作夥伴來問一問，或者問非常通曉情緒變化的人，在面對此人之前你可以從他那裏學到一些處理此類情況的方法或技巧。如果這些都不能實現的話，你只有在不知道該怎麼辦的情況下採取一些行動，其結果可能會引起一個「緊張期」，不僅是此員工還有其他員工和你。

私下裏會見他。

當員工開始哭泣時，你一定要保持冷靜。不要動怒，失去控制。遞給他一些面巾紙。

保持安靜等待此人停止哭泣。

如果此人哭着發脾氣是因為藥物作用或是心理問題，那麼你應該建議他去看醫生。如果你們公司有員工援助計劃項目，一定要建議此人要利用此人利用此項目。嚴重的情緒問題就是真的有病。不管他看起來多麼正常，他都不可能控制自己的情緒。

如果此問題與員工所處的惡劣環境有關，聽聽他把此問題講出來（如果他願意和你談此事的話）。與他成為朋友。表達出你對他的理解以及想幫助他的願望。並告訴他，他的合作夥伴也關心他，如果此人不願開口談論一些很私人的事情，你不得不問一些問題，解釋清楚你為什麼要問這些敏感的問題，這些信息為什麼是必須的，如果是這樣的話，員工更容易看出其中的利益深淺，如果他給你提供一些數據的話。如果你在問問題之前，為所問的問題奠定了基礎，那麼他可能要預測該問題並為回答做好準備，這有助於消除相互的疑慮，同時還可減少對敏感問題的緊張。

對他們的哭要容忍，要考慮到、顧及到他人的感情，但是一定不要嬌縱此人。必須堅持：他得正確地工作。

查閱以前發生的事件的文獻。

如果你認為此員工值得你花費精力時間去救他，那麼你就多投入一些時間和精力以儘快讓他走上正軌，培養一個優秀的員工往往花費你很多的時間和心血、精力。

除了此人的情緒問題之外，你不能容忍、容許他們哭泣。如果他的行為大大阻礙、妨礙了他的工作，那麼在你的職權範圍內，你應將此人調往一個工作壓力比較小的職位。

評估吹毛求疵員工

當有問題的員工認為你不公平或者當他不承認由他的行為引起的誤區，即使是面對確鑿的證據時，這時，對經理來說考核變得更加困難了。

1不幫助你的員工誠實地對待他們的誤區；考慮到其行為問題，允許拒絕者推遲與你的會見。

有員工認為可以通過拒不承認誤區而免受責備可以幫助自己，正因為如此，他們往往會因此而失去從誤區中學習並改善自己的行為表現的機會。你可以通過下面的方法幫助他們真誠地對待自己的誤區。

只要你一得到此情況的消息，立即召他與你見面。不要有半點猶豫。

不要讓拒絕承認問題者瞞天過海，否則其他員工會恨你沒有勇氣，沒有談判力。同時此人會更加猖狂，更加無法管束。

拒絕承認問題者知道他的經理有晉降級、晉降工資的權利，所以為了不留不好的形象，他甘冒天下之大不韙，在考核期間拒不承認有不良表現，而是將所有罪責誤區推卸給別人。他們經典的借口是，「誰，是我嗎？」或者，「這不是我的錯。」，或者「這是由於縮減核算造成的誤區。」，或者「我的合作夥伴不與我合作。」。往往有些人：

經常撒謊以掩飾一些問題。比如，與一個合作夥伴爭論一分鐘接着強烈否認他之間有不同看法。

不切實際地看待自己的行為表現能力。

對自己的技能誇大其辭。

當他被批評時，他往往會採取守勢。

不知道、不關心也不理解他的行為表現是怎樣影響他的合作者的。對於良好的品行應包括哪些成分，或者如何考核良好的品行，他們都不同意你的看法。

2讓拒絕承認誤區者將你拖下水，使你和他一樣聲名狼藉。

採取以下步驟：

不要讓自己陷入大吵大鬧的相互非難的境地。明確工作期望值及工作要求，將此寫下來，用來保證讓雙方就如何做此項工作達到一致協議。一旦他同意了，將此協議用以後的行為表現考核。

永遠不要叫他撒謊者，即使你有大量的能證明他撒謊的證據。拒不承認者是不會承認自己的撒謊。

讓拒不承認者，你認為誠實與競爭力一樣都是很重要的個人財產。

告訴他們，你認為承認誤區是一種成熟的表現。當他們開始承認誤區時，你要給予積極的援助。

保證所有的員工都知道你的工作任務就是為了幫助他們更好地工作。

將精力集中在解決問題上面而不是在挑毛病上，面對真憑實據，不要道聽途說或胡亂猜測。發現行為表現的絆腳石，並解釋他們不能被接受的原因。

將員工用來提高改進以後工作行為表現具體步驟、公式化、正規化。

你可能想先抑后揚。對他的否認不予駁斥，你可以告訴他，「咱們就算打了一個招呼，我對將來的事比過去的更有興趣。「透露你對將來的具體期望，並將此寫下來，給拒絕承認者一份複印件。

3急於斥責。

當問題發生時，不要急於斥責。員工的借口或許不成為借口，員工或許對此問題並沒有責任。行為表現考核中常出現的一個阻礙就是經理和員工對同一不良行為和產生此行為的原因有不同的看法。員工可能會過快地推卸責任，經理可能會有部分或全部責任而過快地責備責難員工。

4把員工的不良行為看作是一種威脅。

檢查自己的工作行為及工作態度。問問自己，自己的行為品性是否坦誠與公平。一些差勁的員工的工作行為表現往往是必須管理者的差勁的管理的結果。許多經理面對問題往往是迅即責備申斥員工的失敗。一個比較好的辦法就是將差勁的管理指導或是其他起作用的因素作一個比較誠懇的評估，你是否解釋過用某種方法做某種工作的重要性？你是否從誤區中總結出對雙方都有益的經驗？

5沒有找到員工工作失敗的真正原因。

要阻止所有員工的失敗，這是不可能的。但是差勁的行為表現業已成為一項急待解決的問題，作為經理，迫切需要你此情況客觀地調查清楚，找出原因。採取以下步驟：

查閱員工的所有工作記錄，並與做同一工作的其他員工比較，看看他們是如何完成工作的。如果每個人都做不好此項工作，那麼原因可能就在工作本身。

如果在某一時期內員工的工作記錄是優良的，接下來突然轉入滑坡，這時需要你從內部找出原因。

如果此人做什麼工作都做不好，那你必須提出你的事實證據，並區別辨認；在具體的與工作相關的個文中，如何才能改正這些行為表現。

最後，如果此惡劣行為仍然持續不停，鑒別將要採取的具體的糾正性行動。