正視挫折：把壞事變成好事(1)

正視挫折：把壞事變成好事解放軍的規律尋找和總結，不僅是對成績，更是對問題、錯誤和失敗的總結。尤其是敗仗，一定要知道失敗在哪裡，學費是不能白交的。在解放軍歷史上，最慘烈的一次戰役，當屬1934年11月長征途中的湘江之戰。湘江戰役是中央紅軍突圍以來最壯烈、最關鍵的一仗。此役，紅軍5軍團和在長征前夕成立的少共國際師損失過半，8軍團損失更為慘重，34師被敵人重重包圍，全體指戰員浴血奮戰，直到彈盡糧絕，絕大部分同志壯烈犧牲。渡過湘江后，中央紅軍和軍委兩縱隊，已由出發時的86萬人銳減到3萬人。這是一次慘敗。這一仗的直接結果，是促成了不久后召開的遵義會議。在遵義會議上，中央軍事委員會對五次反「圍剿」以來紅軍的軍事戰略和軍事方針進行了檢討和總結，徹底宣告了以李德為首的教條主義軍事路線徹底破產，證明了以**等為代表的有中國特色軍事戰略的正確，並確立了符合中國實際的組織路線和軍事路線。所以，從這個意義上說，歷史學家甚至這樣認為，湘江之役，紅軍是「大勝顯敗」——從此後再也沒有重複出現過類似的失敗，相反，迎來了一連串的勝利。企業經營中不可能總是增長、總是市場贏利，也會遇到市場低谷甚至失敗。關鍵是如何不在同一個地方摔兩個跟頭。20世紀60年代中期，美國通用公司一位年輕工程師獨立負責一項新塑料的研究。正當這位工程師躊躇滿志地準備大幹一場的時候，不幸的事情發生了：實驗研究的設備突然爆炸，3000多萬美元的實驗設備連同廠房瞬間化為灰燼。面對爆炸后一片狼藉的現場，年輕的工程師精神瀕臨崩潰。他想：自己在通用的夢想和歷史就此結束了。他非常沮喪、非常忐忑不安地接受通用總部派來的事故調查高級官員的談話。但讓他沒有想到的是，這位高級官員問他的第一句話是：我們從中得到了什麼沒有？年輕工程師先是一驚，然後回答：得到了，我們這個試驗走不通。調查官員說，這就好。可怕的是我們什麼也沒有得到。一場驚天動地的「重大事故」就這樣解決了。這位年輕工程師就是日後帶領美國通用公司實現20年高速增長、被譽為世界第一CEO的傑克·韋爾奇。1995年，由於種種原因，聯想（香港）出現巨大的管理、產品和財務危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯想沒有恐慌，他們冷靜分析了問題原因，果斷將香港聯想和北京聯想合併，使聯想整體渡過難關。從這件事中，聯想掌舵人柳傳志悟到：中國內地市場在相當長時間內都應該是聯想的主戰場。正是基於對失敗和挫折的反思，聯想重新部署了在中國本土市場的市場策略與市場布局，終於搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996—2000年中國快速增長的PC市場的最大贏家。在網路泡沫時期，聯想頭腦再次發熱，提出了多元化戰略。由於網路泡沫的破滅，從2001年開始，聯想發展進入滯脹期。他們再次痛定思痛，認真總結，果斷調整了多元化戰略，專註全球PC市場。2004年12月，聯想一舉用125億美元收購世界PC鼻祖IBM全球PC業務，震驚世界。這不僅是中國企業迄今為止最大的一筆海外收購業務，而且使聯想一步跨入世界500強行列，更重要的是，聯想由此成為世界PC生產廠商的三強之一。這一舉措，衝擊了整個商業社會，使全球企業家想到：整個商界開始重新洗牌了。因為，下面的演出，中國企業將成為主角。從這個意義上說，聯想的收購行動是劃時代的。企業在成長中肯定會遇到挫折，會摔跟頭，這是組織生存成長中的必然。成功的企業與失敗的企業的區別在於：成功的企業會克服生存、成長中的挫折，會從摔倒的地方爬起來，繼續前進；而失敗的企業則在摔倒的地方自我憐憫，內部互相指責，內訌后再也爬不起來，甚至有的組織失敗后再也不敢爬起來。研究20餘年來中國企業的成長曆程，我們會發現，不乏這樣的案例：一些企業的徹底失敗，不是一次市場失誤，而是被遇到的挫折「嚇」死了。這是一種很可悲的事情。他們不知道，最後的勝利往往全在於「再堅持一下的努力之中」（京劇《沙家浜》唱詞）。所以，從這個意義上說，懼怕挫折、懼怕摔跟頭，就是拒絕成長和發展。一個成熟的企業應該具有一種寬容失敗的文化氛圍。中國文字中的奧妙非常多，我們姑且妄拆一下「贏」字，也許可以從中得到一些啟示。「贏」由「亡」、「口」和「月」、「貝」、「凡」諸字組成。「亡」是「死亡、失敗」的意思，是說企業要達到最終贏利的目的，就難免要經歷失敗，因此，企業要有「危機意識」。「亡」下為「口」，是指企業領導者要時時「表達」這種危機意識，及時告誡員工「亡」就在「口」邊，很容易「病從口入」。「月」在古代通「肉」，指肌體。企業要加強內部管理，要體制健全，要產品品質優良，這些是避免「亡」達到「貝」的基礎。「貝」是古代貨幣，可以引申為企業的現金流，是企業的血液，是支撐企業的基石，所以處於「贏」字的中心位置。「凡」是「總結」的意思，是說企業要想達到「贏」