隨機與應變(2)

「我先從最難纏的一家開始談，如果啃下這塊骨頭，下面的就好辦了。最難那家是南方一個省的外貿部門，我找他們主任談。正好那位主任當官之前是個數學老師，而我也當過數學老師，我就開始跟他聊數學。我恭維他這麼多年了數學知識還記得那麼清楚，了不起。他就高興起來。我們慢慢地談出了共同語言后，話題就轉到賣樓上來。我說，現在你的面積是最少的，但我保證你的價格在這三家中是最貴的，但你不能跟另外兩家說。所以先簽協議，等我給錢之後你再把合同撕掉。他也覺得這樣非常周密。我這時候必須跟他簽了，可是心裡也在嘀咕：萬一另兩家我談不下來怎麼辦？后兩家的談判也開始了，最好談的那一家一談馬上就ok了，就剩一家。我說就剩我們兩家了，你們的面積不大不小，不管是陰面陽面我們誰都不能全占-由你先挑吧。他對著圖紙研究了半天說這個樓設計不好。我說最關鍵的被你說著了，這個樓最大的特點就是設計不合理，所有矛盾都是因為設計不好造成的。要是掰開就掰瞎了，你說沒廁所你能願意嗎？廁所歸到我那邊不讓你使用，我也不好意思。你要那頭，全是廁所沒辦公室也不行。要不你開個價賣給我算了，我也豁出來了，雖然我也用不了那麼多。我買了之後你要是願意租呢也可以在這裡租。這麼一說他也覺得挺好。「這三家的矛盾在建樓兩年之後沒有解決，而我僅僅花了一周，其間我還來回奔走在全國不同的四個省市。「我不喜歡學習那些具體的財務報表，別學完了從一個老總變成了一個部門經理，再念下去，就得從一個財務總監變成一個會計了。成功的人肯定有他成功的道理，換句話說，他吝嗇也好、大度也好，自私也好、無私也好，成功的人都不是在某一端，不是這端或那端，他兩端都能占：極其吝嗇，同時還極端大方。成功人做事情，都不會跟別人一樣的。「同學中那些成功的人也很有意思。劉學鋒在北京做防火布料，他是一個嚴肅而呆板的人，他把布料都賣到國外去了，做得很成功，卻不知道怎麼把同樣的東西在國內銷售。整個公司銷售業務做得特別好，但卻沒有銷售人員。上課輪到他發言時，都很精彩。但有一次又該他發言了，大家開始聚精會神聽時，他一副認真的態度正經地說：『剛才同學們的發言我全都同意，並且沒有補充。』然後就坐了下來。同學都笑死了。「中國企業家現在更重視展現自己，而西方企業家更注重潛在的精神-這才是支撐人的力量。我覺得作為企業家，首先要有顆執著的心，是一個能權衡得失的人。比如地殼底下有石油，你看到3000米以下都是沙子，我看到的是3001米處的石油。任何企業沒有一帆風順、開門就賺錢的。你每克服掉一個困難，就算一次成功，算朝成功前進了一步。在前進的過程中，你這個人沒有倒下，那你就是個成功的人。如果你認為自己的企業完了，那它就是完了。」實踐中的人力資源說到大學生，林鋼覺得大學畢業生在3個方面存在一定的欠缺：一是單兵作戰能力強但缺少團隊意識，二是受制於學校制度，學習理論方面的東西花了太多時間，應用能力發展不平衡，三是能夠理性看待職業發展與報酬關係的人還是少了些。「不要把成功看得過重，追求得太迫切。當我們去討論職業生涯規劃時，更多應從一生的角度而不是從某一個時期的金錢、名利、地位來規劃。要能夠理性看待職業發展與報酬之間的關係。其實，如果要談成功的話，更重要的是用一種良好的習慣和品格來培養成功的基本素質。」說到職工，林鋼說：「如果把企業或者一項工作比喻成一列火車，它該由誰來駕駛呢？在員工們給它做好養護、加滿油之後由領導來駕駛或許比較妥當，員工們頂多也就是在站台上向它揮揮手；但實際上，員工們更願意每個人都親自去駕駛一下火車，這樣會更加讓他們覺得這列火車的命運與自己息息相關。」員工流失是讓許多企業感到頭疼的事情。分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內容、公司狀況、個人需求等「硬體」因素不滿意之外，主要原因是「軟體」。據麥肯錫公司的調查分析，「感覺不到上司的關注」、「感覺不到工作被認可」、「感覺不到有發展機會」，是員工流失的主要原因。企業對人才的要求標準是：參與企業重大經營戰略的制定和業務活動的實施，或參加關鍵技術的開發與應用；能夠識別、創造商機並能抓住它；對公司業務有直接影響；擁有關鍵的技能、經驗、特長和知識；擁有廣泛和重要的客戶關係；追求高目標、高成長、高績效；具有組織領導能力和團隊精神。相反，企業會裁掉這四類人：一是拒絕變革者，因為他會成為害群之馬。二是重疊的人員，主要是指工作崗位在變革后的重疊或者是變革前崗位的相似。三是無法勝任新崗位的人。四是能夠精簡的人員。培養人才、選擇人才的時候要注意：遺傳特質是我們改變不了的，要關注的是能夠改變的東西，那就是創造一個什麼樣的環境才更有利於領導力的開發和優秀人才的脫穎而出。領導力和人才的培養是農業化耕種，而不是工業化大生產，不是通上電源就可以大規模製造生產的。領導力的開發首先當然要選對苗子，但後天的栽培也極為重要，因為光有好的種子，沒有合適的土壤和環境、陽光和水分，不精心施肥和噴洒農藥，再好的種子也不能結出碩果。