外企的困惑，私企的茫然(2)

私企老總最關心的是企業管理層的忠誠與安定，最擔心的是企業內部形成幫派，如果他不能控制，那麼這個幫派一走企業就垮了。這樣的擔心有它的合理性，但是如果因為這個因素而不建立團隊，沒有健全的機制，全部靠老總一人把持，當企業面臨市場經濟和競爭時就會垮台。可以說薪酬的高低不是挽留員工的決定因素，但確是重要因素。如果一個主管所拿的薪酬低於市場價，那麼要麼是這個職員能力不夠，要麼是能力強而企業沒付出等價的薪酬，企業最終會失去他。衝擊二：制度不健全寧唯親不任人在市場還沒有完全成熟時，管理不是當務之急，但是當整個市場成熟后，客戶對廠商的品牌、信譽、服務以及產品性能和質量，都有更高的要求。而當今急功近利的環境中，這點通常被生產者所忽視，原因是不自律，以及沒有健全的企業制度制約。企業創業初期的親人哥兒們團隊會變成進一步前進的障礙，原先的簡單粗放式的管理將不能支撐企業的繼續前進。衝擊三：缺乏嚴謹的戰略思考20世紀90年代起家的許多廠家，因為開發了好產品而創業，靠好的商機一下打開市場，努力和幸運的成分都有。然而，正是因為很多人是半道出家，昔日的背景與經驗對目前的產業完全用不上。比如，賣煤的與賣醫療器械的，從事紡織的與從事食品業的，因行業不同管理方式不同，如果經營和思維方式不做調整，沒有規劃、沒有遠見、無策略地發展，企業早晚會出問題。但是，即使對許多中國著名的私企老總講長期戰略方案，他們也都聽不進去。不說10年，甚至3年對他們來說都太長了，他們更多考慮的是短期效益。管理上，更是老總決定一切。比如，周傳毅想要有組織、有計劃、有步驟地推進企業發展就非常難。原本約定好的會議、計劃或者協議，往往因為老總突然有別的事情，或者僅僅因為習慣性地忘卻而無法執行。衝擊四：老闆文化的圍城中國的大多企業文化往往是企業當初的創始人建立的，可以說中國私人企業文化太多是老闆文化，它對企業初期發展起到過至關重要的作用。但是，如果這個文化本來就有缺陷、不健全，不再適應市場發展，這就會是企業走入低谷的根源。文化是可以更新、不斷完善的，如果企業文化變成絕對的老闆文化，再變成絕對的個人崇拜文化，老闆變成企業的神，這個企業內部就沒有人再敢挑戰，沒有挑戰，就沒有發展。如果虛偽籠罩著企業，後果可想而知。同時，這種文化排斥外來文化，特別是高級人才的到來，就很難做到水乳交融。在這樣的企業里，一個非常好的計劃根本不能實施，也許就是因為提出計劃者沒有說：「這個計劃是按照老闆的意思……」而把它說成了是自己的建議。如果企業沒有一種大多數人認同的文化，很難成功。衝擊五：企業炒作的成分大於純經營成分當今中國的企業虛張聲勢、誇大其詞的太多，無非是充分利用國家的政策支持和關係，取得企業的「營業外收入」。有時確實是不要白不要，你不要別人也會要，這一點也無可厚非。但如果企業將這當成主要收入而自欺欺人地認為企業形勢大好而放棄了正道經營，那就大錯特錯了！談到企業成功的秘訣，劉光說：「10年前，人們都很規矩。後來大家都變得狡猾了，不再遵守規矩。這時誰最講誠信，誰就贏了。」中國這十幾年的發展，可以分成3個階段。第一個階段：大膽經濟。誰敢先下海做買賣，敢騙，就成。那時的俗語是：賣茶雞蛋的比研究導彈的賺錢。第二個階段：流氓經濟。誰有能力，誰敢承包工程，敢空手套白狼，敢向銀行貸款，誰就能最先淘到第一桶金，所有原始積累都是灰色調。第三個階段：相對規範的市場經濟，也就是當今的中國企業。兩手都要硬：「一隻手在找支持，另一隻手把企業做好，正道經營，一個都不能少！」這也是這麼多老總來學習EMBA的原因吧，也是企業發展到一定階段的迫切需要。此時的周傳毅還是很忙，對於下一步的發展他有所保留，但我從他的話語里的確沒有看到失敗的沮喪，更多的是邁出下一步的樂觀和自信，用他自己的話說：「終於有自己的時間可以選擇一個新的起跑點……在一個高山腳下開始了新的攀登。」