三 激 勵

卡耐基在其《如何領導部屬》一書中說：「不要批評、譴責或抱怨，要以誠實和真摯的態度表示感謝，同時喚起別人的渴求。」中遠集團是個老國有企業，但在這個企業中，最有效的競爭優勢是激勵。他們的激勵已經成為一種制度，這個企業在世界各地有五千多個外國外僱員。這些人與中遠國內員工一樣都以被評上中遠(COSCO)勞模為榮。中遠(COSCO)是一艘船日本松下創始人松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講：「我做不到，但我知道你們能做到。」他要求管理者必須經常做「端菜」的工作，尊重員工，激勵員工。1998年，我加入中遠集團。在這個公司參加的第一個高級領導會議上，時任總裁有句話對給我印象深刻，他說：「我再問你們一句，企業經營是很困難，但你們鼓勵員工了嗎？」實際上，對於員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些頭銜、名號可以換來員工的認同感，從而激勵起員工的幹勁。海爾的激勵很有特色。在山東青島，海爾員工工資並不是最高的，2001年，我問過青島政府主管勞動就業的官員這個問題，他說：「只比平均工資略高一點兒。」但我與海爾員工的直接接觸，感到他們都有一種自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，是直接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式，他們員工的創造、改進，被直接命名為「王德工作法」、「麥克冰櫃」等等。據《海爾的激勵模式》(2002年版)一書介紹，以員工命名的「操作法」有二百餘項。2001年，中遠集團在8萬員工中進行了一次問卷調查，列舉了與工作有關的因素和描述，讓員工首先進行評價，找出員工滿意什麼，不滿意什麼。調查結果表明，員工無論年齡大小，所從事職業和崗位有什麼不同，共同看重的因素有，成長的機會、專業技能的培訓、員工在團隊中的重要性、個人能力得到施展的程度、工作挑戰性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等。在這些共同因素中，白領員工更看重良好的人際關係、個人素質的培訓和提升的機會、薪酬分配製度、權力需要滿足程度。而藍領員工更看重工作興趣、工作的穩定性、工作成就感、學習新的知識、自尊需要滿足程度。而綜合后可得出以下結論：滿意程度接近的因素有薪酬福利、保險、工作環境、企業文化，吸引力方面有發展前途、工作中能學到多少知識、工作關係融洽等。不滿意的因素是獎勵措施等。怎樣提高員工的滿意度？通過上述調查統計和闡述，明晰了問題所在，中遠集團進一步設計出員工的激勵措施，分別是：1富有挑戰性的工作企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。2與業績掛鈎並隨市場調整的薪酬「優才優薪」，人才市場化，薪酬也是市場化。讓有最好業績的員工得到最豐厚的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，也可以選擇其他的激勵方式，例如，企業可以向員工提供更多的晉陞機會或更多的培訓。3可信賴的領導可信賴的領導應是具備技術背景又超脫於技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，在企業內部倡導冒險和創新的氛圍。4靈活性和信任感企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點，只要他們能完成公司的任務。企業應充分信任員工能很好地平衡個人生活和工作，應授予員工自治權，尊重他們和認可他們的工作成績等。5培訓和職業發展機會培訓能使企業在行業中獲得競爭優勢，並能促進企業在銷售額和利潤上的提高。企業可為員工提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務等。6溝通管理者認為他們了解員工的需要，但員工往往不這麼想。企業員工希望不斷地與經理交流溝通，他們也希望自己的貢獻能被認可，更樂於與公司內的其他員工打交道。7愉快的工作環境企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐條件和體育鍛煉空間等。8靈活的福利計劃自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但也應允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇。如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔。或者更多的休假時間及向他們發放周末旅遊的優惠券等。9實現開放溝通與表現優良的員工做正式的、一對一的溝通，這樣的討論方式會讓公司員工有參與感，並受到激勵。對機關工作(白領)員工激勵方式在設計獎勵措施時，考慮到研發人員的工作性質，應更傾向於獲得更多的成長空間與機會，因此可以採取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵。弄清影響員工積極性的方方面面因素后，就能提出合理的激勵方案：1獎勵制度的設計所有獎勵的基本目的都是提高員工的生產效率，從而獲得更有競爭力的優勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經營目標為中心。獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數量、獎勵的時間、獎勵的公平性。獎勵的公平性應由公平的考核制度來解決，一般來說公司對員工上一年度的出色業績應予以及時的獎勵。獎勵制度設計的內容包括提薪、獎金和福利待遇。在提薪程序設計中，根據上年度考核的績效和公司的提薪指標，確定提薪名單。福利制度設計包括健康安全類、日常服務類、帶薪休假類和住房類四類福利項目。健康安全類福利包括公司依據國家法規為員工購買的社會養老保險、社會醫療保險和失業保險。日常服務類福利包括法定節假日和年度休假兩部分，按其職位等級增加。住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款等內容。2職位系列設計為了避免晉陞途徑單一化，晉陞採用行政管理職位系列和專業技術職位系列。3參與管理完善合理化建議的制度，以提出問題的方式讓員工們參與決策過程。可以經常組織員工會談、會議，開放式地討論問題或具體的事務。對員工提出的管理建議，由公司、部門經理或戰略研究中心主任直接確認並給予獎勵。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E-mail形式直接向戰略研究中心提交合理化建議方案。總經理對上述每一個提案有追加獎勵權。在一個企業，往往是20%的人完成了80%的工作任務，這就是著名的「二八定律」。猶太人發明的經商「二八定律」很值得我們借鑒。在猶太人五千年的歷史中，曾經沒有自己的國家，到處流浪、深受歧視，尤其是二戰期間受納粹德國絕種式的殘酷迫害。但是，猶太人並沒有滅絕，反而逐漸發展成為世界上最富有的民族。「美國人的金錢裝在猶太人的口袋裏」。為什麼？他們的生存和發展之道，就是始終堅持經商的「二八定律」——世界上財富的80%永遠是20%的人創造和掌握，而80%的普通人只掌握20%的財富。我們翻看IBM、惠普、華為、聯想集團等組織模式時發現，他們的精英團多採用「二八定律」來構建，形成了比較穩定的人力資源結構，為加強企業的核心競爭力和可持續發展奠定了良好的基礎。在一個物質化的行當中，物質並不能代表一切，但這是企業關心人、尊重人的基礎。IBM公司有一個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。《逆風飛揚》作者、中國第一代跨國公司中的高級中方僱員吳士宏女士，二十年來所津津樂道的是，她是第一個參加「百分之百俱樂部」的中國人。任何人都在期待着激勵，這是人類的共同點。按馬洛斯人類需求模型，人在工作生活中是喜歡和期待被認可、被鼓勵、被表揚、被激勵的。要理解為什麼優秀企業在培養幾萬甚至十幾萬員工的奉獻精神和創新精神方面那麼有成效，我們就不得不考慮一下這些企業，看看這些企業是怎樣處理下述根植於人的本性中的矛盾的：所有人都往往以自我為中心，普遍喜歡被表揚，喜歡認為自己是勝利者，但事實上人的天賦相差無幾——沒有誰有他或她自己認為的那麼優秀。而且，每天使我們認識到這個事實並沒什麼壞處。我們富有想像力和創造力的右腦至少和理性地從事邏輯分析的左腦一樣重要，根據故事進行推理與根據數據進行推理至少一樣經常使用，「你感覺對嗎」比「它等於什麼」或「我能證明它嗎」更有價值。作為信息處理者，我們既有缺點又有優點。一方面，我們能正確無誤地處理的信息反饋有限，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的壓力——尤其是複雜的組織；另一方面我們潛意識很強大，積累了大量的模式。經驗是最好的老師，然而，許多商人在我們將要描述的特殊情況下低估了它的價值。我們很在意外部環境，對外在的報酬和懲罰非常敏感，同時，我們也受內在力量的驅動，自我激勵。我們活得要有意義，將為能給我們生命提供意義的制度做出很大的犧牲，我們同時要求獨立，掌握自己的命運，通過不斷努力，使自己脫穎而出。為什麼IBM設置一個幾乎所有的銷售人員都能達到的銷售額？答案是令人驚異的簡單，儘管它被大多數經理人所忽略。在我們考察的一些企業中，技術往往被視為第一要素，老闆總是強調引進最先進的技術設備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業化的管理人員後會發生經理人員的「背叛」，高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此面臨着崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理要求。