第九章 激勵前進力量的燈塔(5)

繼此之後，2004年初聯想與中國電信簽署戰略合作協議，雙方合作開發基於關聯應用技術及寬頻網絡的被稱為「閃靈通」的新一代數字信息終端產品及服務；聯想電腦產品將逐步預置ADSL寬頻接入和互聯星空應用服務。同時，聯想與中國電信在業務捆綁、產業推動等多個領域開展合作，並基於聯想關聯應用進行聯合開發。類似地，華為的遠景是成為電子信息領域世界一流的設備供應商。在華為競標發展中國家、拓展海外市場的項目時，中國政府和銀行的援助已是屢見不鮮。華為從1996年開始有步驟地拓展國際市場，一直是屢戰屢敗，屢敗屢戰。2001年，俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom為聖彼得堡到莫斯科、莫斯科到南部地區的兩條光纖網絡在國際上開始第一階段的招標。在第一輪投標過程中，日本電氣公司（NEC）勝出。但中國政府在第二輪投標中發揮了關鍵的作用，不但親自參與了談判過程，而且還向Rostelecom提供了優惠貸款，使勝利的天平逐漸向華為傾斜。2001年，當時的中國總理朱鎔基出訪俄羅斯期間，中俄雙方簽署了關於兩條光纖網絡的合同，這場國際競標也以華為笑到了最後而告終。華為隨後在承建連接至西伯利亞的光纖網絡的角逐中再次勝出。與上次不同的是這次華為並沒有依靠政府的幫助，而是完全依靠商業銀行提供的貸款獲得了這個項目。此後，華為還陸續獲得了俄羅斯其他的固定及移動線路合同，俄羅斯也因而成為華為最大的海外市場。目前華為已在美國、英國、俄羅斯、巴西、新加坡等40多個國家設立了代表處或分支機構，12產品已進入了法國、英國、德國、西班牙、巴西、俄羅斯、沙特、埃及、韓國、新加坡、泰國、秘魯、南非、中國香港特別行政區等40多個國家和地區。2002年華為公司在海外市場共實現出口銷售億美元，2003年實現海外銷售億美元，涉及交換、接入、傳輸、移動、智能網等一系列產品。我們在國際著名諮詢公司RHK公佈的2003年度全球光網絡市場統計報告中看到：華為技術有限公司已崛起成為全球光網絡設備第四大供應商，也是排名前十位廠商中惟一的中國通信設備公司——華為僅以近七年時間，與其利益共同體提升了「成為電子信息領域世界一流的設備供應商」的前景。2004年2月，中國進出口銀行授予華為6億美元出口信貸，13以幫助其拓展海外市場。這筆信貸額度相當於華為2003年海外銷售額的60%。作為支持中國開放型經濟發展的國家出口信用機構，成立十年來，中國進出口銀行始終把支持高技術含量、高附加值的機電產品和高新技術產品擴大出口作為融資重點，綜合運用多種政策性金融工具，支持中國有比較優勢的企業拓展海外市場。事實上，自進入海外市場初期，華為就得到了中國進出口銀行等中國金融機構的大力支持。目前的6億美元出口信貸協議表明，中國進出口銀行隨着與華為的深入合作，加大了對華為公司海外市場拓展的支持力度。走向國際市場是華為的遠景也列入了華為人的經營使命；華為通過政府與銀行的支持有力地提升了企業在國際市場的未來前景。夢想與現實：選擇實現遠景的方式今天的中國更類似於19世紀末與20世紀初的美國，在那個年代，「鋼鐵大王」安德魯?卡耐基與「汽車之父」亨利?福特這樣的企業巨子建立了現代商業帝國。在他們身上，有着令人驚異的雄心與遠見。如今在中國的行業先鋒企業中，我們同樣看到一批富有雄心的企業領袖；儘管這些企業尚未在發展過程中形成可以沉澱的經營之道。當我們翻開這些先鋒企業的網站，我們尚且還無法像世界級的優秀企業那樣可以瀏覽到經營法則和遠景使命；而讓我們備受感動的是，我們發現它們各自抱有類似的針對企業未來十年發展的目標：世界一流企業和國際化一流企業。它們可能是在國內殘酷價格戰中倖存下來希望尋找新的利潤增長點的，如TCL；或者它們擁有一個宏大的願景目標和全球一體化的市場，比如寶鋼；或者它們希望在國際市場上獲得核心技術能力的提高，如華為；或者它們努力爭取稀缺戰略性資源的積累，如中海石油，等等。回顧他們在海外的拓展歷史，這批冒險家們的挑戰不言而喻：複雜的經營領域、動態的競爭環境、東道國和母國的要求以及各經營領域的內在相互依賴關係都給年輕的中國企業提出了全新的課題。這些企業領袖們應對的勇氣、智謀、膽略和能力將最終決定中國能否實現本土企業的跨國公司。我們試圖在圖中表達這些行業先鋒企業領袖在領導企業實現「國際化」夢想過程中的經歷：他們不斷發現企業在發展和參與競爭過程中對關鍵因素（人力、技術、品牌等）的需求，而這必須與企業現況影響下現實的必需的生產力相平衡。他們不斷發現企業在市場前景中的各種發展機會，卻必須考慮企業現況影響下的合適的市場定位。我們想說明企業領袖在此的關鍵能力是他們首先尊重自己的夢想，並且堅持通過平衡企業各種資源促成企業在取得平衡的前提下朝着遠景使命取得發展。圖理想與現實遠見與現實1995年10月，為首次參加日內瓦世界電信展覽，這是任正非實現華為國際化的第一步。14對於當時毫無任何名氣的華為來說，這樣一個動輒成本幾百萬美元的展會完全只是為了做廣告打出知名度，沒有任何銷售意義。這樣的結果並不能影響任正非的決定，他認為這說明「海外市場拒絕機會主義」。從那以後，華為堅持每年都要參加數十個世界各地的電信展覽會，成本可想而知。兩年後，華為獨聯體地區部總裁李傑被派到俄羅斯開拓市場。俄羅斯當時的金融危機使當地整個電信業都停滯了下來。1998年和1999年，李傑都一無所獲，任正非不允許「如果俄羅斯市場復甦，而華為卻被擋在了門外」，他認為華為在日內瓦必須傳遞給俄羅斯人這樣的訊息：我們不僅還在，而且還要繼續加大在俄羅斯的投入。最終，華為拿到了建設從莫斯科到新西伯利亞320G光纜的項目，其重要性相當於「京廣線」，全長有4000公里。在我們的分析看來，華為開拓海外市場的首要前提是任正非必須確保一個足夠大的國內市場提供海外拓展的支撐和資源儲備，也就是說必須通過國內市場贏取的利潤平衡它在海外市場拓展的風險，這種平衡確保了任正非在國內市場取得持續發展的前提下，較早經營了華為在海外市場的資源。  [返]