第九章 激勵前進力量的燈塔(1)

我為松下制定了250年的奮鬥目標。要10代松下人不斷奮鬥，使這個世界成為物質的樂土。——松下幸之助我們在《締造永恆：具有遠見卓識的公司的成功習慣》一書中考察了這類「具有遠見卓識的公司」，發現那些能夠持續成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩定不變的「企業存在理由」，儘管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應着變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業某個時期內的「遠景使命（Vision&Mission）」比喻為指引企業行動和力量的燈塔，它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素。這種在不斷發展的過程中，能保持和保證企業最終遠景實現的動力正是使一些公司成為精英企業的原因；它們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向保持優異的長期效益。1惠普公司的員工早就知道，經營活動、文化規範和企業戰略方面的巨大變化，並不意味着失去了惠普之道。強生公司不斷地對自己的組織結構提出質疑，並改進和修補其他生產程序，但同時又維護著企業經營的理想。1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產業，為的是重新把重點集中在其根深蒂固的目標上。同樣地，我們也考察了相當多的中國企業，絕大多數中國企業都毫不猶豫地將自己企業的遠景使命定義為「成為世界級的一流企業」；對比那些擁有經營歷史的真正世界級企業的遠景使命，中國企業的「遠景」讓我們覺得內容空洞而千篇一律。事實上，一個構思良好的遠景使命包括兩個主要部分：圍繞企業經營宗旨的價值觀和生動的未來前景。我們之所以說「圍繞企業經營宗旨」，因為企業經營宗旨界定了我們的主張是什麼以及我們為什麼存在——是企業存在的不變的本質。價值觀和生動的未來前景是對企業經營宗旨的動態補充。各任領導者對企業價值觀產生影響，他們有權利決定企業渴望實現、渴望創造的東西；而隨着企業發展產生的各類利益共同體，他們幫助企業創造生動的未來前景，幫助企業發現那些必須通過明顯改變和發展才能達到的東西。真正優秀的公司知道哪些東西永遠不應該改變，哪些東西應該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠珍愛。這種能夠在「保持」和「改變」之間進行協調的不可多得的能力，與企業構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什麼樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面，給人們提供了指南。但是遠景使命又是一個人們用得最多而理解最少的概念。不同的人對它也有着不同的理解：根深蒂固的價值觀、出類拔萃的成就、令人振奮的目標、社會契約、激勵力量、存在的理由，等等。我們以圖來說明影響企業遠景使命形成和發展的因素。圖繪製企業的遠景使命戴維?帕卡德（DavidPackard）1960年在給惠普的員工所作的演講中指出：企業生存理由觸及的是一種除了賺錢之外的，公司存在的更深層次的理由。帕卡德說：「我想討論一下公司為什麼存在的根本原由。換句話說，我們在這裏是為了什麼？我想很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。儘管這確實是公司存在的一個重要結果，但我們要深入下去，去發現我們存在的真實理由。通過調查，我們最終得出這樣的結論：那就是，一群人聯合起來，並以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情（為社會作出貢獻。這種說法雖然聽起來顯得陳腐過時，但它卻是根本）……你可以環顧周圍（整個經營世界），並發現人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅動力在很大程度上來自要做一些事情的渴望：創造一種產品，提供一種服務。概括而言，是要做一些有價值的事情。」我們認為經營宗旨是繪製企業遠景使命的基礎，它界定了一個組織的經久不衰的特徵——這種特徵是組織的穩定標誌，它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業領袖。事實上，在構建遠見卓識的公司具有的關鍵因素中，經營宗旨是最持久、最顯著的因素。威廉?休利特在戴維?帕卡德去世后不久，對他的這位老朋友和事業夥伴這樣評價：「對於公司，他留給我們的最大財富是道德標準，即眾所周知的惠普之道。」自從50年前企業剛起步時，惠普之道的經營宗旨就起著指導作用，它包括這樣的內容：對個人的充分尊重、對質量和信譽的追求、對社區責任的承諾，以及一種認為公司存在是為了人類的發展和幸福作出技術貢獻的觀念。公司的締造者們，如惠普公司的戴維?帕卡德、索尼公司的井深大、默克公司的喬治?默克、3M公司的威廉?麥克奈特、摩托羅拉的保羅?高爾文、松下的松下幸之助，他們都懂得，更重要的是知道你是誰，而不是你要去何方。因為隨着我們周圍世界的變化，你將要去的地方（遠景使命）也會改變。領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷湧現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，經營宗旨卻會作為企業的生存價值而永恆不變，它代表着企業存在的理由。英雄領袖：確立價值觀1980年成為哈佛商學院終身教授的約翰?科特在被問及「你如何看待9?11事件對商業領袖的影響，它將怎樣影響未來商業領袖的決策？」時曾做了這樣的回答：「當危機降臨時，很容易鑒別出一家機構是否由真正的領導人在運轉。2真正的領導人在危機時刻挺身而出，他們理解普通人的感受，並試圖引導他們走出低沉情緒，他們還會非常誠實地告訴人們世界正在發生的變化，以及該如何駕馭這些變化。但大多數首席執行官在這樣的危機中表現失敗。他們從公眾視線中消失，最讓他們擔憂的是下個月的銷售額。他們沒有幫助員工度過這個情感極其艱難的時刻，他們沒有同政府官員並肩作戰，詢問『我能做些什麼』。他們躲藏了起來，他們表現得如此脆弱。」  [返]