迎接挑戰

邁克爾·艾斯納永遠也不是一個賭徒，但是合理的冒險則完全是另一回事。他接管迪斯尼本身就是一種有意識的冒險。他在派拉蒙的成功實際上使他已達到了事業的巔峰，但是他選擇一個自傳奇式奠基人物去世后，逐漸走下坡路的公司就是一種賭博。許多人懷疑是否有人能夠填補沃爾特留下來的空白。艾斯納接受這個挑戰，既不是出於魯莽也不是出於天真。相反，他確信，自己的能力與這家公司的傳統適應，所以他接受了這項工作。如果說接受這項工作是艾斯納在迪斯尼的第一次冒險的話，那麼這肯定不是他的最後一次。他最早的一次決定是批准一項完全不屬於迪斯尼風格的電影腳本，即《在貝佛利山窮困潦倒》。這是一部R級電影，與這個公司傳統的家族式電影完全格格不入。公司的電影已經在艾斯納到來之前一步一步地偏離了它的傳統。除了那部《水花四濺》，生產的任何電影都不成功。艾斯納來到迪斯尼，《窮困潦倒》和《無情的人》及其他一系列電影上的初期成功，證明了他就像沃爾特·迪斯尼一樣具有非同尋常的對觀眾口味的直覺。艾斯納最大膽的一項舉措是在１９９６年花了１８９億美元併購了Lapitalcities／ABC公司。這件事現在仍然受到批評家和競爭者的議論。這項併購，早在１９５５年沃爾特·迪斯尼創辦迪斯尼樂園的時候就埋下了種子。這次併購，使那些曾經懷疑艾斯納是否有膽量進行真正的大項目併購的批評家們噤若寒蟬。另一項驚人的舉動是，艾斯納選擇在紐約一個非常俗氣的時代廣場附近，改造一家擁擠的破舊劇院，並且把《獅子王》帶到了百老匯。當這個項目開始的時候，沒有人認為這個周圍都是色情商店和毒品販子的庸俗低級的地區能夠被成功地改造。最近，艾斯納又做出了一個有悖迪斯尼傳統的大膽舉動。他為一個動物王國投入了８億美元。這個動物王國於１９９８年４月開放。「它基本上是反迪斯尼的。」負責這家公園的想像工程師喬·羅德在接受《I．D雜誌》採訪時這樣說。這個面積為５４０英畝的公園放養的是活的動物而不是動畫人物，這個公園還讓人們徹底忘卻迪斯尼那種特點。但是並不是說這裏沒有迪斯尼。迪斯尼仍然出現在創造魔術中，並且那個在佛羅里達州精心創作的非洲草原又讓人想起了迪斯尼。這個容納１０００頭野生動物的樂園意味着它並不是嚴格意義上的迪斯尼風格。平心而論，這是結合現實和娛樂於一體的典型的迪斯尼式成功。如果一個公司願意為一些革新的想法而有意冒險，但沒有實現這些想法所需的手段，對這個公司而言，這個冒險是沒有意義的。在艾斯納的領導下，迪斯尼遵循其奠基人的堅實信仰，在實施任何想法和計劃中實行廣泛的、嚴格的計劃和培訓，並且對細節分外重視。著名的迪斯尼培訓計劃還能培養出那些訓練有素的演職人員。事實上，這個培訓計劃是如此的成功，以至於迪斯尼現在可以向其他的公司和機構推銷自己的方式。如果要說明對計劃和細節的注重，只需要看一看這個８年的計劃和對動物樂園細節方面所投入的８億美元，就可以明白動物樂園的細節是如此地令人信服，以至於一位南非駐美國的大使對《時代周刊》這樣說道：「這是一個叢林王國，這是我的家。」也許沒有任何事情能更充分地證實迪斯尼現在的力量。因為它在人才方面的力量無與倫比。一位分析家曾經告訴凱瑟琳·哈里斯———一位《洛杉磯時報》的記者說：「在經營意義上而言，這是一個偉大的公司。它們充分地利用了老鼠的一切，除了老鼠的尖叫之外。」因此，一個新的電影具有了充分的新的市場潛力，從國內外的家用錄像市場、電視網絡和外國電視版權直至付費電視和有限電視產品。然而這只是個開始。接下來是新的主題公園和新的動物形象以及迪斯尼商店的新產品（玩具、服裝、書籍、遊戲、唱片和CDROMS）、新的電視連續劇、新的迪斯尼廣播網絡新節目創意。把動畫故事片改編成普通故事片，如《１０１隻斑點狗》；還有百老匯的舞台劇，如《獅子王》和《美女與野獸》等等。一旦公司決定搞一個新的創意，它馬上就會把這個消息同公司的各個能夠開發利用這個項目潛在市場和產品的部門進行溝通聯繫。這種交叉繁殖的概念已經成為公司盈利的一個主要動力。